В этих условиях назрела необходимость в актуализации правил и взвешенном регуляторном подходе, который учитывает интересы всех участников рынка. О том, как правильно наладить этот баланс, сохранить устойчивость бизнеса в условиях турбулентности экономики, в интервью "Российской газете" в рамках Петербургского экономического международного форума (ПМЭФ) рассказал директор по взаимодействию с органами государственной власти Х5 Борис Огарков.

Борис Андреевич, последние годы были непростые, в том числе и для российского ритейла. Нужно было оставаться на плаву, при этом предоставляя потребителям качественные и доступные товары. Какие в этой связи вы для себя видите ключевые направления работы?

Борис Огарков: Ритейл - самая динамичная и адаптивная отрасль. Она постоянно должна приспосабливаться к изменяющейся ситуации на рынке и в экономике, поэтому эффективность и технологичность - элементы, которые позволяют оставаться устойчивыми и конкурентоспособными. X5 в данный момент остается лидером на рынке во всех сегментах, в которых присутствует группа. Если мы видим, что появляются новые технологии, мы сразу начинаем их использовать. Но важно, чтобы эти технологии помогали перераспределять ресурсы, обеспечивать автоматизацию, а не просто были имиджевым атрибутом.

Наша мультиформатность, наличие множества брендов с различным CVP говорят о том, что мы ищем и формируем предложения под различные запросы клиентов. Когда мы 6 лет назад запускали "Чижик", многие не понимали, в чем его идея. А в итоге формат "взлетел", потому что появился в тот момент, когда многие потребители изменили свое покупательское поведение и стали более рационально подходить к покупкам.

Диверсификация - наша сильная сторона. Иногда клиенты перетекают внутри группы Х5 из одной сети в другую. Мы бы, конечно, хотели, чтобы каждая сеть своих клиентов сохраняла и наращивала. Простое наблюдение - клиенту нужно постоянно предлагать новое. Только так можно завоевать и удержать лидерские позиции.

Очень часто мы слышим про нормативный дисбаланс в торговле, и речь в первую очередь идет о классических ритейлерах и цифровых платформах. Сохраняется ли сейчас этот дисбаланс? Или с принятием закона о платформенной экономике ситуация будет выравниваться?

Борис Огарков: Ритейл в последние годы активно трансформировался и эволюционировал. Мы давно уже не классическая розница, а омниканальный технологичный ритейлер, который развивает и офлайн, и онлайн, и уже пятый квартал подряд являемся лидером в e-grocery. Клиенту не важна регуляторика, когда он открывает приложение. Ему нужно получить качественный товар или определенную услугу по выгодной цене. В итоге мы вместе с другими участниками рынка работаем на одного и того же потребителя в едином пространстве, но в разном регуляторном поле. Это деление искусственное, оно проводит жесткие границы и формирует дисбаланс.

Мы поддерживаем появление закона о платформенной экономике и ценим ту работу, которую государство проделывает по выстраиванию цивилизованного рынка. Документ долго и тяжело формируется и задает правильный вектор, но, на наш взгляд, всех вопросов он не решит. По крайней мере в том виде, в котором он сейчас сформулирован. Уже были сигналы со стороны президента и руководства Минэкономразвития о том, что закон требует доработки и уточнений. Мы надеемся, что эта работа будет доведена до конца. При этом хочется верить, что после вступления в силу соблюдение новых норм, их эффективность будут тщательно отслеживать, а недостатки устранять. Мы не просим каких-то преференций, выступаем только за то, чтобы были выработаны единые, понятные и справедливые принципы для всех участников рынка.

История вокруг маркетплейсов обнажила определенные устаревшие нормы закона о торговле. На ваш взгляд, с учетом сегодняшней ситуации есть ли смысл внесения изменений в закон?

Борис Огарков: Мы считаем, что они давно назрели, и сейчас мы работаем в догоняющем режиме. Да, была проведена большая работа над новой национальной моделью торговли, был пересмотрен ряд положений закона, но на текущий момент она не завершена, не ясны дальнейшие перспективы и сроки. Есть ощущение, что все "сдвигается вправо". Некоторым пунктам закона о торговле уже больше 15 лет. Конечно, сегодня на них надо посмотреть иначе. Особенно в фокусе развития омниканальности, цифровизации отрасли, изменения потребительского поведения, подходов к работе с агентской схемой и к ограничению комиссий.

У нас уже существует регулирование в рамках закона о защите конкуренции. Дополнительный и дублирующий контроль в рамках закона о торговле является избыточным, не соответствует текущим реалиям и скорее ограничивает дальнейшее инвестирование и развитие бизнеса. Хотя мы готовы это делать и нас уже инициативно поддерживают десятки регионов.

Продолжаете ли вы прицельную работу с субъектами? Есть ли стратегические регионы, с которыми заключены соглашения о сотрудничестве?

Борис Огарков: Мы присутствуем в 75 регионах страны - каждый из них для нас стратегический. Масштаб присутствия может быть разным на данном этапе, как и численность населения. Но мы, в первую очередь, выступаем гарантом продовольственной безопасности, берем на себя дополнительную социальную нагрузку, сдерживаем цены, поддерживаем отечественных производителей, обеспечиваем доступность продовольствия даже на труднодоступных территориях.

Отмечу, мы первый продуктовый федеральный ритейлер, который зашел на Дальний Восток. В регионе открыто уже порядка 400 магазинов, в 2025 году появился распределительный центр в Хабаровске. Это весомый вклад в обеспечение региона, инвестиции в его экономику, новые рабочие места. В прошлом году мы также открыли распределительный центр страны - в Калининграде. И это наше уникальное преимущество, и одновременно логистический вызов - иметь инфраструктуру от самой западной до самой восточной точки нашей огромной страны.

Но если возникают ограничения в части логистических комиссий, в которые мы упираемся, то используем нашу логистическую платформу. Это, по сути, отдельный полноценный элемент бизнеса с понятной для рынка себестоимостью. Это услуга, которая может дополнительно масштабироваться, поскольку предоставляется не только нам, но и внешним игрокам. К нам обращаются производители, говорят, что хотят за счет нашего ресурса обеспечивать логистику на Дальний Восток. Однако мы не можем этого сделать и просим искать другие пути, потому что у нас сейчас в законе прописано ограничение и лимит в пять процентов уже исчерпан. В итоге услуги для компании будут дороже и менее эффективными, но такова реальность. На Дальнем Востоке логистические расходы в целом достигают 11% выручки, что в два с половиной раза больше, чем в центре.

Конечно, мы выполним все обязательства, откроем магазины и распределительные центры, которые планировали, выйдем на окупаемость, поскольку сейчас это скорее инвестиционный вызов. Но при этом ожидаем, что усилия не будут незамеченными, и мы получим концептуальную поддержку на уровне законодательства. Все-таки это дорога с двухсторонним движением.

Свои нюансы есть и в Арктической зоне - на так называемых обширных территориях. Там есть муниципалитеты, которые находятся на расстоянии 100 километров друг от друга. И если мы в одном муниципалитете открываем только один магазин, то второй уже открыть мы не можем, потому что доля "закрывается". При этом покупатель хотел бы иметь доступ к возможностям и ассортименту федерального ритейла. И от этого никто не выигрывает.

Есть к тому же желание развивать местных поставщиков. Это и разумно - можно оптимизировать логистику. Мы, например, развиваем цифровой кабинет Dialog Х5, чтобы поставщики имели доступ к данным о продажах в наших сетях и могли своевременно принимать стратегические решения касательно развития категории. Хотя многие все еще работают по старинке. Мы их обучаем, показываем преимущества наших аналитических сервисов, некоторые из которых предоставляются совершенно бесплатно. И когда они вовлекаются, то это улучшает и наше взаимодействие в регионе. Мы отдельно мониторим долю местных производителей по регионам. Она может быть разная - где-то свыше 30%, но она везде растет.

У вас есть отдельный проект под названием "Большая полка". Можете ли рассказать подробнее, как он помогает в работе с поставщиками?

Борис Огарков: Он пока находится на начальном этапе развития, но у него очень большое будущее. Действительно, у нас есть отдельный фокус на работу с малыми и средними производителями. И больше половины наших поставщиков - это МСП. Опять же в отсутствие возможности работать по агентской схеме гораздо сложнее привлекать предпринимателей, чем компании, которые могут реализовывать продукты питания по этой системе. Но мы находим разные пути решения. У нас есть механизм агроагрегаторов. И мы сотрудничаем уже более чем с 25 операторами в различных регионах. Они могут консолидировать продукцию фермеров, которые пока не готовы работать напрямую с федеральной сетью, исходя из всех требований по срокам, качеству и объему поставок. А все риски взаимодействия с ритейлером берет на себя агрегатор. Такая схема взаимодействия помогает фермерам вырасти и в будущем начать напрямую с нами работать.

Также у нас есть наш проект "ОКОЛО". Это платформа, которая дает возможность, с одной стороны, развивать франчайзи под этим брендом точки в совсем маленьких муниципалитетах, с другой - получить доступ к закупке товаров по ценам федерального игрока. При этом еще есть возможность выставлять дополнительный ассортимент.

Еще есть совместный проект с корпорацией по развитию МСП, где мы развиваем фермерские островки в различных регионах. Небольшие производители могут попасть в наши магазины - на прилавок в отдельную зону.

В текущем году очень много внимания уделяется регулированию готовой еды, поскольку сегмент продолжает набирать популярность и очень быстро растет. Какого регулирования, по вашему мнению, не достает готовой еде, а что из предлагаемых норм может быть излишне?

Борис Огарков: Рынок действительно набирает обороты. И главная предпосылка - ускорение темпа жизни и достаточно большое число одиночных домохозяйств. Этот тренд нам удалось разглядеть вовремя. Мы нашли партнеров с производствами, инвестировали в собственные фабрики-кухни. При этом это довольно низкорентабельная категория для ритейла за счет списаний, затрат и логистики.

Важно понимать, что это также другой производственный процесс и с точки зрения цепочки появления этой продукции на полке, и с точки зрения контроля. Роскачество выступило с предложением по ГОСТу, а Роспотребнадзор внимательно занялся вопросом СанПиНов. Эта работа не проходит в закрытом виде. В нее вовлекается бизнес, формируются рабочие группы, проходят дискуссии. Позиции встречаются разные, но движение вперед есть. Правила игры станут понятнее для тех участников рынка, которые готовы инвестировать в создание современных производств. Потому что, если вы соблюдаете всю цепочку качества, а рядом, например, кто-то ее не соблюдает, но вы при этом работаете в одном сегменте, то это регуляторный вызов. На качестве нельзя экономить, и закон здесь должен помогать, создавая для всех равные правила игры.

У вас есть своя система поверки качества и специальный знак, которым маркируется готовая еда собственных брендов сетей Х5. Это некий ответ на текущие требования или скорее работа с доверием потребителя?

Борис Огарков: Я бы сказал, что это стремление задавать тренды как лидер рынка. Мы идем на опережение, не ждем, что сформируется регуляторная база. Мы считаем это своего рода бенчмарком. И если к тренду все присоединятся, начнут развивать и соревноваться своими системами качества, то это правильное, верное соревнование на пользу потребителю. Искать пути не как сэкономить на производстве, а как сделать так, чтобы оно было максимально, с одной стороны, эффективным, а с другой - соответствовало всем необходимым требованиям. Но, к сожалению, многие пока думают не о качестве и пищевой безопасности, а только о сокращении издержек.

Роман Марьин

Источник: (Ссылка)