– Сейчас часто обсуждают важность личного бренда для владельца компании, тем более для женщины. У вас в этом смысле есть какая-то стратегия?

– Мне кажется, в нашей стране вообще распространена история, когда бизнес ассоциируется исключительно с одним управленцем. На мой взгляд, это неправильно. Нельзя становиться узким горлышком и замыкать всё на себе. Это такая ловушка, потому что, когда этот главный человек уходит, в компании начинается хаос. Самый лучший руководитель – тот, чья воля не ощущается. Мы, наоборот, сейчас делаем всё, чтобы вырастить такую команду, в которой сотрудники сами принимали бы решения. Конечно, если посмотреть облако тегов о компании, то в нём самым значимым будет моё имя. Это не совсем то, чего бы мне, как человеку, хотелось, но с точки зрения имиджа компании это, наверное, правильная история, потому что везде, особенно на Западе, тема женского лидерства весьма востребована.

– Как вы думаете, современное развитие технологий и общества способствует тому, чтобы появлялись «миллиардеры нового типа»?

– Новые возможности, чтобы стать миллиардером, – не уверена, а вот новые возможности для того, чтобы успешно заниматься бизнесом, чтобы этот бизнес стал альтернативой, например, хорошей зарплате в большой компании, – да. Это меняется даже на государственном уровне. Мы часто бываем в командировках, общаемся с региональными властями, производителями товаров, нашими поставщиками. И я думаю, что в целом по стране есть предпосылки к тому, чтобы реформировать экономику в сторону роста доходов несырьевого сектора. Кроме того, благодаря технологиям стало проще стартовать со своим бизнесом, особенно женщинам. Например, можно продавать свою продукцию через Instagram или маркетплейс.

– Вы помните момент, когда сами перешли черту между маленьким бизнесом и предпринимателем с большой компанией?

– Мне до сих пор очень сложно называть себя предпринимателем. У меня нет математического и экономического образования, я заранее ничего не просчитывала. Просто придумала и запустила. Со всеми возникающими проблемами и вызовами для меня лично и для бизнеса я разбиралась уже по пути, училась в процессе. Но потом – возможно, в 2009 или 2010 году – мы почувствовали, что у нас есть гораздо больший потенциал. Шутили: а давайте станем интернет-магазином № 1 в России. Но это никогда не было основной целью. Мы работали, вопервых, чтобы улучшить сервис, потому что это залог развития, во-вторых – над экономикой бизнеса, оптимизировали свои расходы. И вдруг в 2013-м мы стали то ли вторыми, то ли первыми и почувствовали такую растерянность, потому что… а дальше-то куда? Казалось, надо новую цель придумывать, и тут случился кризис, начались сложности с поставщиками. И это стало вызовом: перестроить модель работы. Так что в каком-то смысле глобальный кризис помог нам прийти туда, где мы сейчас находимся.

– Вам приходилось учиться быть управленцем? Вы сами сказали, что у вас не было экономического образования.

– Wildberries мог бы стать историей, когда хорошая идея на определённом этапе продаётся какому-нибудь фонду. Это если бы я была одна. Но благодаря мужу такого не произошло. Он по образованию физик-математик и как-то признался: то, что мы можем стать лидирующей компанией на рынке, он просчитал ещё в 2006 году. Многие предлагаемые им решения были сложными для понимания, но в итоге они все сработали.

– А какова ваша сильная сторона в этом процессе?

– Мне кажется, что моя сильная сторона – это эмпатия, эмоциональный интеллект, я очень хорошо чувствую людей. Примерно года два назад мы с Владиславом по случаю прошли на курсах в Институте Адизеса тест, который показал, что у него сильнее аналитика, а у меня – эмпатия. Это помогает и в коллективе, и с деловыми партнёрами.

– Есть многочисленные исследования, которые показывают, что если первое лицо компании – женщина, то обстановка для других женщин в плане карьеры в этой компании гораздо лучше.

– В 2019 году мы были на приёме у французского посла в России, темой встречи было «Положение женщины в России». И вот там я поняла масштаб этой проблемы. Я не знала, что в компаниях на таком уровне есть гендерное неравенство. Просто у нас в Wildberries такого никогда не было. И дело не в том, что я руководитель компании: у нас достаточно новый молодой бизнес, гендерного вопроса никогда не возникало. В целом, если мы не говорим о тяжёлой физической работе на складах, у нас соотношение мужчин и женщин 50/50.

– Наверное, каждая работающая мать так или иначе задумывается о цене своей карьеры: мало видишь детей, пропускаешь важные моменты в их жизни. Как вы с собой договариваетесь?

– Периодически у меня возникают такие вопросы. Но если это происходит, значит, в какой-то момент пошёл перекос в другую сферу, надо снова переключить внимание на детей. Сейчас это сделать гораздо проще, чем несколько лет назад. С тех пор как мы выстроили работу внутри компании, я могу управлять своим временем. Но как бы ты ни старалась оградить ребёнка от всего и быть супермамой, сделать всё идеально, как в постах в Instagram, невозможно. Надо научиться себя в чём-то прощать и отпуска