История первая. Личный пример, обучение и «примерка чужих ботинок»
В 2000-х годах мы с нуля запускали компанию по дистрибьюции продуктов питания «Димарко Трейд». Сначала работали по Москве, затем открыли офис в Санкт-Петербурге. За 3 года компания вышла на лидирующее положение в своем сегменте поставки в HoReCa, вошла в ТОП-10 по Москве и в ТОП-3 по Санкт Петербургу. У нас было около 1500 компаний-клиентов и порядка 120 сотрудников. Я была генеральным директором, мой офис находился в Москве, и здесь все шло довольно гладко – все успевали реагировать на мои распоряжения, и выполнять решения профессионально и качественно. В части мотивации и активности все шло хорошо. А вот в питерском филиале все было несколько иначе: там отдел продаж жил своей жизнью, продажи забуксовали. Мы решили отправить в питерский офис моего заместителя – чтобы контролировать процесс на месте. 2 недели в месяц он проводил там и общался с менеджерами. Особого эффекта это не принесло. Тогда я поехала сама, провела много личных встреч с клиентами, чтобы просканировать ситуацию и выявить причины сбоев. Выяснилось, что единственное, что работало – это лидерство, личный пример. Клиенты чувствуют экспертность. Они с удовольствием общаются с тем, кто принимает решения, кто в теме, и может ответить на любой вопрос – про продукт, про условия, про развитие отношений, что мы можем предоставить и когда. И сделки стали заключаться намного быстрее. Менеджеры увидели, как конвертируется в продажи доскональное знание продукта, и, самое главное – как важно быть в курсе проблем и «болей», которые есть у клиента – и активно их решать. Потому что мы, в первую очередь, должны не продукт продавать, а решать те проблемы, и «боли», которые есть у клиента.
Результаты не заставили себя ждать. Когда клиенты обнаружили, что с ними разговаривают нормальным доступным языком, они стали делать заказы. Продажи выросли: за неделю такое количество, как за весь предыдущий месяц. Мы заключили новые контрактные договоры на будущее периоды - с крупными клиентами.
И еще я заменила руководителя отдела продаж. На эту должность поставила главного продавца. Однако у нее не было никаких управленческих компетенций. Как лидер она была хороша, могла показать пример и вести за собой, но как управленец - ноль. Пришлось ввести круговое обучение для кадрового состава, и мы начали параллельно формировать корпоративный университет. Стали обучать азам самоорганизации, управленческим навыкам. Сделали целую программу с несколькими ступенями: на 3 месяца, на 9, и на год. Внутри компании мы обучали тому, как нужно коммуницировать именно в нашей организации. Прошел год. Результаты радовали. Продажи росли, а мы, тем временем, расширили состав, подобрали новых сотрудников. Но останавливаться не стали.
Есть хорошее выражение, которое, как принято считать, принадлежит Далай-ламе: «Прежде, чем осуждать кого-то, возьми его обувь, и пройди его путь, попробуй его слезы, почувствуй его боли. Наткнись на каждый камень, о который он споткнулся. И только после этого говори, что ты знаешь, как правильно жить». В каком-то смысле эти слова мы взяли на вооружение: весь управленческий состав московского офиса в полном составе мы отправили в Питер, а питерского - в Москву. Следующим шагом стала ротация среднего звена по подразделениям. А потом менеджеров управленческого звена я стала «перетасовывать» по подразделениям. Например, логистику ставили на сервис-центр, сервис-центр - на бухгалтерию, бухгалтерию - на продажи… в общем, всех друг с другом перемешивали. Получилась очень эффективная практика! Каждый видел последствия недочетов своей работы на месте коллег. И это сразу же отражалось на работе отдела продаж. Сформировалось новое вИдение. Что любят больше всего продавцы? Свою непосредственную работу: переговоры, расчет коммерческих предложений, заключение новых сделок. А все остальную сопроводительную работу в сервисных компаниях продавцы делать не любят. Для них это сложно. Не любят они проводить дополнительные переговоры, расширять сделки и прочее. И вот путем того, что мы улучшили внутри компании сами процессы, продавцам стало жить легче. И это отразилось не только на результатах продаж: менеджеры сами стали привлекать дополнительных новых людей с рынка - коллег из других компаний, из компаний-поставщиков... Молва быстро разлетается, люди стали и сами обращаться по поводу трудоустройства. Наш бренд как работодателя усилился.
История вторая. Отборочный «конвейер» и мотивация на результат
Интересным кейсом из моего управленческого опыта стал запуск проекта сервисной компании, оказывающей услуги перерегистрации юридических лиц. Массовая услуга по перерегистрации юридических лиц была разработана и реализована как краткосрочный проект «01 агент». За время работы проекта, а он был рассчитан всего на 10 месяцев, было обслужено 5 500 клиентов и заработано $ 500.000. В этот проект мы набирали отдел продаж с нуля, срок был ограничен, долговременные истории с обучением и «выращиванием» компетентного лояльного персонала, были здесь не применимы. Нам нужно было придумать ту программу мотивации, которая бы сработала сразу и не успела «забуксовать». Плюс ко всему мы поставили интересную задачу – из проектных клиентов затем получить постоянных абонентов для нашей уже существовавшей на тот момент консалтинговой компании – хотели, чтобы они обслуживались у нас по правовому сопровождению, бухгалтерскому учету, пиару и ряду других направлений. Вот такие непростые задачи были поставлены отделу продаж, в котором было на старте всего 3 человека! Это очень мало при огромном объеме входящей информации. Мотивация менеджеров по продажам услуг - это его постоянные контакты, расширение клиентской сети и конвертация. Это не просто обзвон по холодной базе и встречи, а это как раз формирование отношений и перевод этих отношений в клиентский сервис - в сделку. Итак, что мы делали. За два дня вводили менеджера по продажам в курс дела по продукту, ставили четкий план по обзвонам и по конвертации, и, если человек входил в эту воронку продаж в течение двух недель, значит, он был пригоден для дальнейшей работы, и таких менеджеров мы оставляли, а тот состав, который не справлялся с постоянным привлечением новых клиентов - мы быстро увольняли. Через эти «жернова» прошло порядка 20-30 человек. В конечном итоге, таким образом, мы оперативно создали состав из 5 менеджеров. Именно эта пятерка затем стала вести постоянных клиентов консалтинговой компании, которых привели туда из проекта «01 агент». Именно на этих замотивированных на результат сотрудников мы заменили старый состав менеджеров консалтинговой компании. Дело в том, что со временем многие менеджеры расслабляются, и считают, что им и так неплохо. А изменение системы мотивации сопровождают саботажем. То есть, если ты срезаешь процент менеджеру, потому что клиент и так уже покупает, и участие менеджера в этом, по сути, минимально, это воспринимается в штыки. В том случае проще менять сотрудника. Этот же формат я позднее «обкатала» и еще на одном проекте – когда налаживала работу отдела в агентстве недвижимости. Это также был «конвейер» по поступлению риэлторов, по вводу их в систему работы компании в течение 2 недель, и в течение месяца они уже выполняли первые простые сделки по аренде. В течение 3 месяцев они закрывали сделки по купле-продаже. С нуля мы вместе с директором отдела продаж, которая имела непосредственный опыт в риэлторстве, но не умела делать такие бизнес-процессы методично, которые умею делать я (в данном случае – реализовать принципы работы с менеджерами, которые я использовала в проекте «01 агент»), заставили отдел продаж работать по новым принципам. Я внедрила описанную методику, и уже мой партнер, согласно этой методике, брала людей и интегрировала их в эту систему. Весь старый отдел продаж риэлторов - порядка 7 человек - пришлось заменить. Мы думали, что все побегут за лидером, вдохновившись успешным примером, однако этого не произошло. План, те, кто ранее не выполнял, так и не выполняли.
История третья. Совсем другая мотивация
Увольнение может выглядеть радикальным инструментом, но иногда этот шаг, действительно, проще и выгоднее. Один тяжелый менеджер может потянуть всех вниз за собой, и никакие мотивационные системы не помогут. Но иногда можно такой меры избежать. В компании «Национальная Дистрибьюция», генеральным директором которой я сейчас являюсь, мне пришлось пять раз за первые три года сменить состав отдела продаж. Более того – и сервис служба менялась полностью.
Но увольняла я не всех. Если ты имеешь подходящий товар, ты его продаешь, а если ты имеешь интересный человеческий интеллектуальный капитал, ты его развиваешь. Есть такой момент: если человек изначально мотивирован, ориентирован на результат, он его начинает выдавать очень быстро, а если человек ориентирован на процесс, он может вести сопровождение. Я таких называю сервисным центром. И здесь мы вводим две разные системы мотивации. Первая (по прогрессивной шкале) - та, которая включает в себя показатели развития, количественные и качественные. А вторая система (по фиксированной минимальной ставке), как в сервисном центре, за обслуживание. И все очень четко и прозрачно: тот, кто не справляется, готов только обслуживать уже наработанное кем-то - получает меньший фикс. То есть, в таком случае, мы переходим либо на агентскую схему взаимодействия с менеджерами, либо меняем его окладную часть. Если мы говорим про развитие и про высокие показатели (а такие люди в природе тоже имеются), им интересна прогрессивная шкала процентов. С ними мы договариваемся о том, что мы получаем от них определенные качественные или количественные характеристики по развитию территории или по развитию категории, или клиентской базы, и они их выполняют, и получают свое вознаграждение. Это их мотивирует. Обычно в отделе продаж могут быть и те и другие: и те, кто развивает, и те, кто поддерживает. Просто мы тех, кто поддерживает, переводим на должность старшего менеджера сервисного центра. Соответственно, это специалист, который находится постоянно в офисе, постоянно на связи с клиентом, и его постоянная первоочередная задача - клиентский сервис и клиентское сопровождение.
Сейчас компании пять лет, и только последние 1,5 года у нас работает постоянный коллектив, который пополняется каждый год новыми людьми. Из сервисного центра вырастают менеджеры по внутренним продажам примерно за полгода. А дальше уже они могут заниматься внешними продажами. Еще через полгода – могут перейти в КАМы. Готовых КАМов с рынка я не беру – называющие себя таковыми редко соответствуют высоким стандартам нашей компании. От полугода до года нужно проработать в компании, затем пройти оценочное собеседование, и только после этого можно получить эту должность.