AB Lawyers – юридическая фирма, основанная Артуром Абузовым. На протяжении многих лет в числе постоянных клиентов AB Lawyers – ведущие мировые бренды в различных сферах бизнеса, преимущественно из сегментов люкс и премиум.

Артур Абузов уже более 20 лет специализируется на комплексной поддержке коммерческой деятельности, консультирует клиентов по широкому кругу правовых и операционных вопросов (в особенности по снижению рисков при ведении бизнеса, управлению персоналом, защите персональных данных, разрешению споров), занимает управленческие позиции в сопровождаемых компаниях.

За годы работы AB Lawyers успели познакомиться с внутренней кухней совершенно разного бизнеса: начиная от небольшой российской компании, заканчивая международными гигантами.
На основе опыта взаимодействия с бизнесом Артур и его команда вывели для себя шорт-лист типичных ошибок в построении проектной работы, из-за которых порой менеджменту не удаётся достичь желаемой эффективности, а внешние консультанты не оправдывают ожиданий клиента.
Сегодня Артур Абузов у нас в гостях и расскажет о некоторых распространённых ошибках и о том, как их избежать.

Ошибка 1: «Мы её слепили из того, что было»

Обращение к внешним консультантам – это всегда совместная работа команды клиента и привлечённых специалистов на проекте.

Команда – это один из ключевых факторов успеха любого проекта, поэтому клиенту, как и заказчику, важно заранее грамотно распределить роль каждого своего сотрудника с учётом его компетенций, способностей и зоны ответственности.

Это как в футболе: если вратарь не понимает своей задачи и к тому же всю жизнь мечтал быть нападающим, команде обеспечены серьёзные проблемы с обороной. Ещё хуже, если тренер не видит этого и отправляет такого вратаря на ворота.

Такой же принцип работает и в бизнесе: надо оценить конкретного «игрока» команды с точки зрения его профессионального и личностного вклада, а затем сопоставить с потребностями планируемого проекта.

Кого точно не должно быть в команде:
- людей, неспособных к командной работе – конфликтных;
- «недооценённых» лидеров и иных лиц, чьи навыки коммуникации могут привести к срыву проекта;
- сотрудников с недостаточной квалификацией для целей проекта;
- не способных самостоятельно принимать решения даже в ситуации, когда это предусмотрено их функционалом.

Даже если руководству компании удалось сформировать правильную команду, включение в неё внешних консультантов зачастую вызывает опасение и недоверие её членов. Успешное добавление консультантов достигается путём правильной презентации их роли и полномочий в проекте. Вот пример эффективной коммуникации генерального директора: «Это наши внешние юридические консультанты, которым мы доверяем. Они будут помогать нам с разработкой договора.
Финансовому директору и менеджеру по продажам – оперативно согласовать коммерческие условия с клиентом, а внешним юристам после этого – грамотно изложить их в договоре. Пожалуйста, поделитесь всей необходимой информацией напрямую с юристами».

Такая коммуникация изначально чётко распределяет роли между членами команды, снижает шансы перебрасывания ответственности друг на друга и убирает препятствия в обмене информацией (дополнительные одобрения ни от кого не нужны). Бывали ситуации, когда мы неделями ждали документов для начала работы, пока менеджеры клиента пытались это одобрить у отдыхающего в другой стране руководителя. Изначальное правильное определение ролей на проекте значительно сэкономит время и ресурсы компании на решение любой задачи. Так, например, мы, внешние консультанты, всегда будем точно знать, от кого мы оперативно можем получить нужную информацию и с кем нам согласовывать свои действия.

Ошибка 2: постановка задачи в отрыве от контекста

По нашему опыту, наиболее распространены две ситуации, когда задача перед юристами ставится без учёта всех нюансов:
- задачу ставит менеджер, который сам в ней ещё до конца не разобрался и не вполне понимает, что именно нужно компании;
- юристам умышленно не раскрывают всех деталей, «упрощая» задачу из-за опасения высокой стоимости юридических услуг.

Можно смело сказать, что в обоих случаях клиент потратит деньги впустую и не будет доволен. В итоге консультант, не имея полной картины и важных деталей, занимается «любимым» делом – описывает тысячу и один сценарий развития событий и красочно представляет всевозможные риски, вплоть до мифических. На выходе бизнес будет иметь многостраничный меморандум с кучей дисклеймеров о том, что юристы не несут ответственности за то, что написали, который, конечно же, никому не понравится. Не уверен, что такое вообще кто-то сейчас читает.

Ставьте задачу максимально чётко и всеобъемлюще. Переживания по поводу стоимости, заплаченной за качественную юридическую помощь, проходят гораздо быстрее, чем разочарование от потраченных денег и времени за бесполезную консультацию.

Бывает, что клиенты опасаются за сохранность конфиденциальной информации. Этим вполне можно объяснить нежелание бизнеса полностью погружать внешних консультантов в свою специфику. Здесь кроется краеугольный камень: вроде бы и хочется комплексного подхода к решению ситуации и взвешенной оценки всех возможных рисков от консультанта, а с другой стороны, компания скована рамками коммерческой тайны. В таких случаях поможет соглашение о неразглашении конфиденциальной информации (NDA). Вопреки существующему мнению, что такие соглашения малоэффективны, отмечу, что в принципе любой договор и соглашение несёт риски, в противном случае арбитражные суды не были бы завалены спорами о взыскании денежных средств и убытков, обязании исполнить договор и прочем. Важно помнить, что, подписывая с клиентом NDA, хороший консультант в первую очередь переживает о своей репутации и вряд ли заинтересован в утечке данных.

Ошибка 3: обращение к консультантам на этапе «а нам надо было вчера»

Как показывает опыт, лишь в очень крупных компаниях разработаны регламенты, регулирующие алгоритмы поведения в различных бизнес-процессах. В малом и среднем бизнесе наличие регламентов, определяющих, как в конкретных ситуациях должны вести себя сотрудники, – это вообще редкость (хорошо, если должностные инструкции есть).

При этом стоит отметить, что даже большинство существующих регламентов заточены под стандартное течение жизни и не дают ответов на вопросы: как быть в ситуациях, выбивающихся из общего ритма привычной корпоративной жизни (судебный спор, факт хищения или корпоративного мошенничества, тяжёлый несчастный случай на производстве и др.), и в какой момент всё-таки нужно обращаться к юристам?

И вот тут-то начинается перепутье. Менеджмент должен сделать выбор: либо продолжаем искать ответ сами внутри компании, либо принимаем тот факт, что ответа нет, и нам нужен внешний консультант. Успех зависит от того, как долго менеджмент будет одобрять его привлечение и определяться, на какой отдел в компании повесить эти расходы.

Как правило, когда перед глазами лишь встаёт то самое перепутье, в этот самый момент и нужно привлекать помощь извне. Только так юристы смогут помочь управлять последующим развитием событий и избежать самого негативного сценария. В противном случае юристы будут попросту зарабатывать на «поддержке вашего горя», выдавая сегодня то, что надо было сделать ещё вчера. И их вины в этом не будет.

Конечно, это не означает, что регламентирование процессов – это плохо. Наоборот, это хорошо, но хорошо в меру. Главный посыл в том, что устоявшиеся корпоративные процедуры – это не панацея от всех проблем, и они не могут предусмотреть то великое множество вариантов развития событий, которые нам предлагает жизнь. Важно понимать, что в кризисных ситуациях приходится действовать экстренно и не по плану, отойдя от предписанных правил.

Зачастую от менеджеров ожидается инициативность, экспертность и креативность на уровне неписаных правил. А на практике выходит так, что люди не понимают, что от них требуется, когда требуется и почему. Управленцы должны быть всегда готовы к проявлению гибкости в вопросах своевременности привлечения внешних консультантов, когда они действительно нужны.

Совет такой: чтобы регламентирование корпоративных процессов действительно помогало, их нужно регулярно пересматривать и проверять, насколько они актуальны, и обязательно прорабатывать сценарии поведения в экстренных ситуациях. Не каждый государственный орган поймёт, что в вашей компании только два платёжных дня в месяц и погасить срочную задолженность вы можете только в ближайший из них, через полторы недели.

Ошибка 4: принятие своих недостатков, но непринятие рисков

Запуск любого бизнеса сам по себе является риском, ведь начинающий предприниматель вкладывает своё время, деньги и усилия в то, что может не сработать. Но риски не заканчиваются на этапе старта, они идут нога в ногу с любой, даже самой, казалось бы, стабильной и успешной компанией.

Хочется обратить внимание на интересное наблюдение, которое мы сделали за годы работы с бизнесом как внешние юридические консультанты. У каждой компании есть свои недостатки. Большая часть этих компаний прекрасно знает свои недостатки и даже принимает их. Но только единицы готовы принимать риски, ассоциированные со своими недостатками.

Приведу пример. Строительная компания грубо не выполняет требования по охране труда, потому что из-за сжатых сроков вынуждена все силы бросать на завершение работ на объектах. Проблема известна, руководство в курсе, но ситуация не меняется годами. Приходит проверка на объект, фиксирует множественные нарушения. Задача консультантам: сделайте так, чтобы деятельность не приостановили, штрафов не было и руководство не привлекли к ответственности.

В этот момент все мысли сосредоточены на срочном решении проблемы: консультанты строчат свои меморандумы с десятками вариантов действий, готовят документы, сотрудники клиента усиленно работают над сбором информации для консультантов, менеджмент встречается каждое утро на звонках – и вот, наконец, из всех предложенных консультантами опций выбирается одна наименее рискованная. Казалось бы, всё хорошо, мы все так слаженно отработали, подключили все ресурсы, наняли лучших консультантов, выложились на максимум и всё равно нарвались на негативный сценарий. И возникает недоумение: а как же так?

В голове, конечно, в этот момент полный диссонанс, ведь все действительно отлично поработали; и казалось, что ничего не может пойти не так. Но мы забываем, что когда-то давно мы смирились со своими недостатками, отдав приоритет бизнес-целям, но не приняли негативные последствия, которые могли прийти за ними. А соответственно, не были готовы к ним должным образом. И теперь настал момент, когда придётся проходить всю процедуру «смирения» повторно, но уже наученными своим опытом. Роль внешних консультантов тут сводится к уменьшению негативных последствий, а не к изначально обозначенному желанию избежать их полностью.

А вот другой распространённый пример. Компания хочет уволить сотрудника за плохую работу, как многие любят говорить – «по статье», зная, что документов, определяющих должностные обязанности, нет, а в договоре указаны лишь общие фразы. В такой ситуации нужно не рассчитывать на показательное увольнение нерадивого сотрудника, а делать ставку на грамотную стратегию в переговорах, обязательно забюджетировав суммы выходного пособия.

Советы

• Перед началом работы над проектом определите правильный состав команды. Изначальное грамотное распределение ролей значительно сэкономит время и ресурсы на решение любой задачи. Оцените каждого «игрока» команды с точки зрения его профессионального и личностного вклада, а затем сопоставьте с потребностями планируемого проекта. И не забудьте правильно презентовать своих внешних консультантов, объяснив их роль на проекте.

• Зафиксируйте на бумаге стандартные процессы. Это облегчит жизнь сотрудникам. Но не забывайте, что порой придётся быть гибкими и отходить от шаблона в кризисных ситуациях.

• Если вы хотите от консультанта комплексного подхода и понятного ответа на вопрос – дайте ему все нужные детали и не бойтесь погрузить его в контекст. Иначе на выходе можно получить много абстрактных и оторванных от реалий рекомендаций, которые не помогут решить проблему.

• Чтобы закрыть ситуацию с наименьшими рисками и без нервов – обращайтесь за помощью уже на первом этапе, не дожидаясь, когда всё начнёт «гореть».

• Принимая решение «ничего не делать с проблемой», примите и осознайте, что если всё-таки «рванёт», то последствий и трат уже не избежать.