Сотрудники компании имеют опыт работы в нефтяной промышленности (разведка и добыча, переработка и сбыт), химической промышленности, машиностроении, транспорте, строительстве и др.

Руководитель компании Алексей Пастухов уверен, что ICS Consulting будет продолжать развиваться, адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и предоставлять передовые решения для своих клиентов.

- Алексей Иванович, расскажите, с чего началась история вашей компании? Почему вы выбрали работу с крупными индустриальными компаниями?

- Мой путь в консалтинге начался в 1998 году, когда я поступил на работу в региональную консультационную компанию. Учитывая моё образование — я кандидат физико-математических наук, и то, что моя профильная кафедра в университете занималась математическими методами исследования операций, этот шаг стал для меня естественным. Работа была интересной и интеллектуально насыщенной.

В начале 2000-х я присоединился к одной из крупных российских консалтинговых компаний. Начав с позиции младшего консультанта, я прошёл путь до руководителя направления бизнеса в нефтяной сфере перед кризисом 2008 года. Я освоил все стадии развития этой области.

Последствия кризиса 2008 года заставили меня переосмыслить будущее своей профессии. Консультант сталкивается с выбором: либо перейти на сторону клиента в знакомую отрасль — будь то машиностроение, сельское хозяйство или нефтяная промышленность, либо, что бывает реже, организовать собственный бизнес — консалтинговый или смежный. Для меня было важно сохранить сотрудничество с клиентами, что и подтолкнуло меня к созданию собственной компании.
В 2011 году я основал компанию ICS Consulting. Открытие компании стало логичным продолжением моего личного пути, а выбор индустриальной направленности был обусловлен тем, что с момента начала работы в консалтинге я всегда был связан с промышленностью.

Как человек, воспитанный на советских принципах, я считаю, что «заводы должны дымить», то есть необходимо производить как физические, так и интеллектуальные товары. Экономика должна опираться на реальный сектор. Я был уверен, что этот путь, хотя и сложный, является естественным способом применения моих знаний, усилий и амбиций. Я убеждён, что реиндустриализация — это будущее нашей страны. Нефтяная промышленность долгое время оставалась важнейшим сегментом экономики, в настоящее время мы наблюдаем сдвиг к более сложным продуктам, что связано с импортозамещением и развитием таких отраслей, как машиностроение, нефтехимия, сложные полимеры, электронная промышленность и электронное машиностроение. Тем не менее, это всё ещё индустрия, интересная своим разнообразием.

- Каких принципов придерживается ваша компания в работе с клиентами, что для вас стоит на первом месте?

- Если говорить о нашей работе с индустрией, важно отметить, что стабильность играет ключевую роль. Мы не представляем интереса как компания, если предоставляем разовые услуги, даже если они выполнены эффективно. В России и за рубежом существуют индустриальные компании, которые успешно работают на протяжении столетий, и мы стремимся выстраивать с ними долговременные отношения. Наши принципы аналогичны семейным и дружеским ценностям. Первый — это партнёрство, основанное на профессиональном доверии и уважении. Второй — это ответственность за свои решения, действия и слова. Мы должны помнить, что у заказчика есть свои интересы, которые могут конфликтовать с интересами других участников рынка. В связи с этим, третий важный принцип — конфиденциальность, защита коммерческой тайны и внутренней чувствительной информации заказчика. Важно чётко понимать тонкую грань между тем, что можно представлять другим участникам рынка, и тем, что ни в коем случае не должно быть раскрыто.
Таким образом, партнёрство, основанное на доверии, конфиденциальности и ответственности, является для нас основополагающим.


ICS Consulting - это стратегическое планирование и организация операционного управления с учётом существующих ограничений; организационное развитие компаний и предоставление услуг, связанных с управлением персоналом и бенчмаркингом систем оплаты труда на рынке, особенно в рабочих специальностях.

- Кто на данный момент является вашими основными заказчиками, в чём заключаются их основные запросы?

- Наши заказчики – как крупные индустриальные компании и группы, так и относительно небольшие производственные и сервисные предприятия.

Сегодня, когда мы обсуждаем потребности и запросы, важно понимать контекст, в котором они возникают. С одной стороны, на рынке действуют ограничения на закупку технологий, сложного оборудования и комплектующих. С другой стороны, открылся рынок внутри страны, и существуют возможности на нейтральных и дружественных рынках. Все эти факторы подтверждают, что основной вопрос по-прежнему заключается в разработке разнообразных стратегий – комплексной бизнес-стратегии и стратегии по узким функциональным направлениям. Например, стратегии закупок по отдельным категориям, стратегии выхода на внешние рынки и завоевания новых рыночных сегментов. Дополнительно стоит отметить задачи выхода на рынки Ближнего Востока, Азии и Северной Африки.

Запрос заказчиков становится более актуальным в контексте нового стратегического целеполагания и планирования действий в изменившихся условиях. Данная стратегия должна быть согласована с операционной моделью, то есть с механизмом достижения заявленных результатов. Какое внутреннее устройство необходимо для этого? Этот вопрос решается через операционную модель бизнеса с учётом территориального и международного распределения в условиях санкционных ограничений, торговых барьеров и проблем расчётов.

Таким образом, резюмируя вышесказанное, можно выделить две ключевые области запроса: стратегическое планирование и организацию операционного управления с учётом существующих ограничений. Эти две сферы остаются актуальными для нас на протяжении последних 1,5–2 лет.
Мы также специализируемся на организационном развитии компаний и предоставлении услуг, связанных с управлением персоналом и бенчмаркингом систем оплаты труда на рынке, особенно в рабочих специальностях. В настоящее время наблюдается колоссальный спрос на рабочие профессии.

- По итогам деятельности в 2023 году ICS Consulting вошла в список крупнейших российских консалтинговых групп и компаний. За счет чего удалось добиться такого звания? Какие конкурентные преимущества есть у вашей компании на рынке бизнес-консалтинга?

- Дело в том, что, когда наши клиенты, как и весь рынок оказались в сложных условиях, мы их не бросили, мы принципиально остались в России и продолжили свою работу. Как следствие, и они нас не бросили. Мы, выстраивая длительные отношения, понимаем, что любое внешнее воздействие на бизнес косвенно создаёт нам рынок. У индустриальных компаний возникает потребность в развитии, в стабилизации работы в тех условиях, которые складываются в тот момент времени. Понимая эволюцию каждого нашего заказчика и его потребности на определённом этапе развития, мы знаем, как эти потребности могут быть удовлетворены. Поэтому мы реагируем оперативно на ситуацию, на общие тенденции, проактивно предлагая те или иные шаги. Если наше решение принимается, у нас появляется услуга. Если нет, то это - недостаточная зрелость компании заказчика, либо это требует более своевременного и обоснованного предложения. Своевременность в предоставлении наших услуг – это и есть результат нашей работы в 2022-23 годах.

- Расскажите о вашей команде - какими компетенциями обладают сотрудники компании?

- Здесь нет никаких секретов. Наши компетенции стандартны для консалтинга. К ключевым профессиональным навыкам относятся экономические знания, понимание технологий и производственных процессов в отраслях наших заказчиков, а также понимание их бизнеса.
Важно отметить, что консультант должен уметь слышать заказчика, коллегу и партнёра, правильно оценивать их ситуацию и потребности. Поэтому наиважнейшим навыком является умение коммуницировать.

Ещё одна отличительная черта нашей команды — это терпение. Работая с крупными индустриальными компаниями, нужно привыкнуть к тому, что любое решение долго согласуется. Мы принимаем на себя риски, что к моменту согласования решение может устареть, и в этот момент нужно оперативно его актуализировать, сделать своевременным и обеспечить его эффективность.

- Можно ли говорить сегодня, что российские компании в значительной мере стправились с последствиями ввода санкций и ухода западных фирм?

- Если речь идёт о западных компаниях, оказывающих консультационные услуги, то их отсутствие не является большой потерей для отрасли и бизнеса. Зачастую западные консультанты привлекались для создания PR-эффекта вокруг решений, готовившихся менеджментом, который таким образом покрывал определённые риски. Сейчас, из-за отсутствия брендов на рынке, возможности для этого несколько ограничены.

Однако компании по-прежнему нуждаются в доступе к внешней базе знаний и к опыту лучших практик, применимых в других бизнесах и странах. Эта потребность не исчезла, но теперь требует более сложных и тонких инструментов для получения информации от консультантов. Мы должны обеспечивать наших клиентов пониманием того, как работает мир и как там всё устроено. Здесь важно, насколько можно доверять этой информации, а также уровень доверия заказчика.

В целом, можно сказать, что наши компании успешно справились с санкционными ограничениями, но пока не проявили достаточной амбициозности. Возможности, которые открылись ещё в 2022 году и остаются открытыми сейчас, не были реализованы нашим бизнесом. Очень низка активность наших компаний на рынках Юго-Восточной Азии, крайне специфична на рынках Северной Африки и Ближнего Востока, практически нулевая активность в Латинской Америке, и невысокая в Африке. К сожалению, всё свелось к переориентации закупочных процессов на Китай. Нам нужно собственное производство и продажи нашего продукта на новые, непривычные для нас рынки. Например, Индонезия, по прогнозам всех значимых источников, включая Всемирный банк, станет четвёртой экономикой мира в ближайшее время. Мы должны учитывать это.

- Как вы оцениваете тенденции развития рынка нефтесервисных услуг и перспектив отрасли?

- Первое, что хотелось бы отметить, это старение месторождений в мире. Россия обладает колоссальным опытом в механизированной добыче и разработке месторождений на поздних стадиях. В США эти технологии больше применяются к сланцевой нефти, тогда как в России — к классическим месторождениям. Мы предоставляем полный спектр базовых нефтесервисных услуг: производство установок электропогружных насосов, химические реагенты, бурение и сложные методы воздействия на пласт. Этот портфель нефтесервисов становится востребованным во всём мире, поскольку мировые нефтяные резервы, такие как Ближний Восток, вступают в длительный период эксплуатации старых месторождений. Прогнозируемый фонд скважин для механизированной добычи на Ближнем Востоке значительно растёт в таких странах, как Кувейт, Саудовская Аравия, ОАЭ и т.д., не говоря уже о странах Мексиканского залива, Юго-Восточной Азии и Африки.

Новых месторождений становится всё меньше, и наши инженерные компетенции и компании становятся востребованными на рынке. Более того, учитывая, что произошло с нашей страной, а ранее с Ираном и Венесуэлой, — бойкот международных компаний, уход с рынка технологий и сложность доступа к ним — все крупные нефтепроизводящие страны задумываются о создании собственной индустрии или индустрии на своей территории. В этом отношении возникает естественное партнёрство, и при определённой коммерческой гибкости и формировании альянсов у нас есть возможность получить рынки колоссального объёма.

Потребность в нефти не снижается, и прогнозируется значительный рост объёмов бурения. Внутри России у нас есть потенциал замещения ушедших западных нефтесервисных компаний.
Первый важный вопрос — как наши компании смогут этим воспользоваться. Нет сомнений, что внутреннее замещение будет осуществлено объективно и эффективно. Однако насколько наши компании смогут воспользоваться шансами для внешней экспансии, будет зависеть от зрелости менеджмента, скорости принятия решений и готовности работать на новых рынках по их правилам.
Второй вопрос — обеспечение нашего нефтесервиса необходимым оборудованием. Это создаёт стимул для выхода на наши рынки новых поставщиков. Для нас в первую очередь важно развитие внутреннего производства. Мы исторически являемся страной, производящей энергоресурсы. В этом нет ничего плохого, но наличие энергоресурсов подразумевает наличие компетенций и обеспечение оборудованием для их добычи. Сейчас мы наблюдаем импульс в развитии нефтяного машиностроения, который необходимо использовать. Таким образом, у нас есть большие перспективы не только в нефтесервисе, но и в связанном с ним машиностроительном секторе.

- На каких целях и задачах, по вашему мнению, стоит сконцентрироваться российскому бизнесу в ближайшее время?
- В текущей ситуации важно
не увязнуть в процессе замещения, а перейти к модели опережающего развития. Для этого необходимо четко понимать собственные потребности и потребности внешнего рынка. Международный рынок велик, и Россия может занять на нём своё достойное место, а также оказывать технологическую помощь партнёрам.

Нам нужно сосредоточиться на создании новых технологий и продуктов. В каждой отрасли должно быть ясное видение будущего, включающее ответы на вопросы: «Кто мы?», «В чём наше преимущество на внешнем рынке?», «Что мы можем предложить?», «Где находятся наши ключевые потребители?».

Для успешного развития необходимо адекватно оценивать зоны роста в экономике России, связанных с нами стран и потенциально интересных регионов. Важно понимать, где будут возникать новые рыночные возможности. Перспективные направления включают Юго-Восточную Азию, Индонезию, Малайзию, а также Ближний Восток, который, несмотря на свою насыщенность, обладает потенциалом для замещения американских и европейских технологий российскими.
Лидеры региона, такие как Иран, Саудовская Аравия, Египет и страны Залива, формулируют свои стратегии экономической и политической безопасности. Это создаёт возможности для взаимодействия и поддержки, что позволит развивать бизнес в этих странах.

Сегодня, несмотря на условия неопределенности, необходимо сконцентрироваться на создании новых продуктов и технологий, а также на формулировании видения будущего. Важно определить, как мы будем развиваться в новом мире, где зоны международной торговли будут выстроены существенно иначе.

Таким образом, стратегия опережающего развития включает в себя не только адаптацию к текущим вызовам, но и проактивное создание новых возможностей на внешних рынках, что позволит обеспечить устойчивое экономическое развитие и конкурентоспособность на мировой арене.


Консалтинг как бизнес, наука и практика должен вносить свой вклад в стратегическое планирование и целеполагание, предлагая опыт и знания тем, кто принимает решения.

- Недавно вы возглавили Комитет по развитию корпоративного управления в энергетике и промышленности в СРО «Национальной ассоциации корпоративных директоров». В чем вы видите основную миссию этой организации, как намерены развивать это направление?

- На сегодняшний день в России недостаточно осознаётся значимость корпоративного управления. Оно обеспечивает реализацию интересов собственников через специально создаваемые органы и контроль за менеджментом компании. Проблема корпоративного управления заключалась в том, что оно в более-менее развитой форме существовало лишь на предприятиях с государственной долей, где органы власти Российской Федерации обеспечивали реализацию интересов государства с помощью механизмов корпоративного управления. Это заставляло партнёров соблюдать определенные правила принятия корпоративных решений.

В частном бизнесе ситуация осложняется тем, что роль собственника и менеджмента зачастую смешивается, что негативно сказывается на качестве принимаемых решений, эффективности бизнеса и целеполагании. Роль корпоративного управления и процедур принятия решений, основанных на принципах, законах, этике и научных подходах, будет возрастать. В каждой компании действуют различные заинтересованные стороны: собственники, государство, ключевые партнёры и общество, и их интересы необходимо балансировать.

Когда мы обсуждаем цели, которые должны ставить компании, пути развития технологий и рынков, становится очевидным, что вопросы стратегического управления перестают быть исключительно делом менеджмента, они становятся делом собственника и всех заинтересованных сторон. До недавнего времени задачи внутреннего развития и оптимизации во многом ложились на менеджмент, который решал их ситуативно, не опираясь на стратегическое видение и исходя только из текущих локальных интересов.

Консалтинг как бизнес, наука и практика должен вносить свой вклад в стратегическое планирование и целеполагание, предлагая опыт и знания тем, кто принимает решения. Стратегические решения — это прерогатива собственника предприятия и заинтересованных лиц, что также подразумевает уровень корпоративного управления.

Задача нашего Комитета заключается в развитии и внедрении культуры корпоративного управления в компаниях, где созданы советы директоров и органы корпоративного управления с участием независимых директоров и представителей государства. Тем самым мы стремимся влиять на промышленное развитие нашей экономики, предоставляя методологию и знания, необходимые для повышения уровня корпоративного управления. Менеджмент, даже обладая высоким уровнем осознания, зачастую не имеет полномочий, информации и видения для формирования долгосрочного, десятилетнего плана развития отрасли, и мы должны помочь в выработке этих ориентиров.


Перед нами стоит задача экспансии на международные рынки, чтобы мы могли предложить услуги более высокого качества.

- Расскажите о перспективных планах вашей компании. Каким вы видите дальнейший вектор развития?

- Компания выросла с нуля и прошла через ряд этапов становления и созревания. Мы занимаем прочную позицию в своей отрасли, вошли в ключевые рейтинги и стали значимыми и услышанными среди наших клиентов, особенно в нефтесервисе и нефтяной промышленности. Однако возникает вопрос о будущем. Наша дальнейшая работа напрямую связана с развитием бизнеса наших клиентов. Мы обязаны поддерживать их и предоставлять профессиональную и интеллектуальную помощь, которая важна для их роста.

Важно отметить, что наши клиенты заинтересованы в нас именно тогда, когда мы обладаем большим опытом, а не только в рамках их предприятий. Перед нами стоит задача экспансии на международные рынки, чтобы мы могли предложить услуги более высокого качества. Сегодня на зарубежных рынках, даже в дружественных странах, наш профессиональный российский бизнес, в котором мы сильны, практически не представлен. Вы пока не найдете наши компании в Сербии, за исключением IT-сектора, где коллеги уже достигли больших успехов, на которые стоит ориентироваться. Наши консультационные и сервисные компании отсутствуют на Ближнем Востоке и в Азии, хотя рынок для нас открыт.

Наша цель — занять достойное место на доступных нам рынках в дружественных странах, где мы сможем быть полезны нашим бизнес-партнерам и получить опыт работы в сложных условиях. Следующий этап для нас — международное развитие, к которому мы готовились достаточно долго.