– Алексей, пару лет назад в своем интервью вы сказали, что разочарованы во франчайзинге. Как это понять, с учетом того, что сейчас у вас работают сотни точек TOPGUN и COLIZEUM?

– А я и сейчас от своих слов не отказываюсь. Весь вопрос в том, как относиться к франшизе. Что это для тебя – просто кормушка, или бизнес, в котором вся твоя жизнь. Любую, самую грамотную и продуманную франшизу можно разрушить очень просто. Таких примеров в истории масса. Происходит это тогда, когда франчайзи не исполняют условий, как-то начинают их оптимизировать под себя. У них могут быть свои интересы, отличные от интересов того, кто построил весь этот бизнес. Именно поэтому мы так строго следим за соблюдением правил и технологий. Проблема в том, что недобросовестный подход к делу разрушает не только местный TOPGUN, который работает по такому-то адресу. Это удар по всему бренду. Я, между прочим, вложил в этот бренд более 350 миллионов рублей, и продолжаю выделять средства на продвижение TOPGUN. Поэтому совершенно не заинтересован в работе с франчайзи, которые просто пытаются на этом бренде паразитировать, не понимая основ бизнеса. Логика рассуждений примерно такова: «TOPGUN раскрученный, клиент идет. Ну, я его подстригу там как-нибудь, все равно же будут клиенты». Но при таком подходе клиент получается одноразовый, никто не возвращается. Более того, за недовольным гостем следует негативный «сарафан», а мир, знаете, очень тесен. Именно поэтому я в 2020 году закрыл 25 точек, а в 2021-м ликвидировал 14.

– Как вы определяете, кого закрывать?

– У нас существует очень жесткий договор с франчайзи. Я бы назвал его даже жестоким – в хорошем смысле слова. Во главу угла ставится строжайшее соблюдение стандартов качества и сервиса. Если люди это нарушают – они уходят из сети. И я горжусь тем, что у меня было 256 точек, а через два года стало 223. Причем они закрылись не из-за кризисных явлений, у них по финансовым показателям было все вроде бы ничего, то есть по меркам других барбершопов показывали даже хорошие обороты. Через год работы на точке TOPGUN должен быть миллион руб лей оборота. Если этого нет, значит, там что-то нарушают. Тогда назначается проверка, она выдает, допустим, 130 пунктов, которые франчайзи надо заполнить. По итогам выносится заключение, в котором прописано, что именно надлежит исправить. Если через месяц изменений нет, выносится предупреждение, еще через месяц – второе. А на третий месяц – выход из сети.

– Но ведь большинство владельцев франшиз, напротив, стараются расширять сети.

– Моя концепция не в том, чтобы гнаться за количеством. Есть некий предел охвата, за которым появляется реальный риск потерять контроль за происходящим на местах, а значит, перестать контролировать качество своего бренда. Пусть лучше у меня будет меньше точек с хорошим оборотом. Но это значит, что сеть можно позиционировать примерно так: заходи в любой TOPGUN, в любом городе, там ты получишь услугу стандартно высокого качества. Как бы я определил базовое отличие TOPGUN от других сетей, вроде бы похожих по концепции и спектру услуг? Дело в том, что они работают ради того, чтобы привлекать деньги в управляющую компанию. Средства в нужном объеме поступают, стало быть, все хорошо, а чем там занимаются франчайзи – не столь важно. У них есть договор, в котором прописан размер ежемесячного роялти, и все. При таком подходе, кстати, совершенно не важно, чем ты вообще занимаешься. Сегодня людей стрижешь, а завтра – торгуешь носками. С TOPGUN ситуация принципиально иная. Я кровно заинтересован в том, чтобы у франчайзи росли доходы, потому что это для меня не просто роялти. Это бизнес, который я выстроил с нуля и выстрадал. И франчайзи – не плательщики, они и есть команда этого бизнеса, его лицо. Я готов потратить кучу денег на то, чтобы к ним пришел первый клиент. Но их задача – сделать так, чтобы он остался, давая ему стопроцентное качество услуг.

– Приносит ли ваша политика результат? Как это сказывается на доходах?

– В декабре 2021 года мы посчитали среднемесячный оборот по сети. Получилось 1 миллион 260 тысяч рублей. У меня есть разведданные об оборотах прямых конкурентов. Там получается в лучшем случае 550 тысяч руб лей. Когда я озвучиваю показатели TOPGUN, они усмехаются. Не могут поверить, потому что не могут себе представить. А я считаю, что должно быть полтора миллиона в месяц.

– Кстати, ваши конкуренты говорят, что главное в таком бизнесе – хорошая локация точки, а все остальное вторично. Может, у вас просто все места «ходовые»?

– Конечно, локация важна для любого бизнеса в сфере услуг. Но если сам бизнес работает как часы, то можно и невыигрышную позицию превратить в прибыльную. Приведу один пример. Наш франчайзи открыл точку. Поначалу дела шли не очень: чтобы туда попасть, надо было подняться на второй этаж большого здания и пройти целый квест, их найти вообще-то довольно сложно. Максимальный оборот – 350 тысяч, ни о чем. Но в марте прошлого года эту «мертвую» точку выкупил один человек. Для начала всех там уволил. Нанял новый персонал и стал строго контролировать соблюдение стандартов. К новому году поднял оборот до 1 миллиона 200 тысяч. Все просто. Если следишь за качеством, получаешь постоянных клиентов, а они знают, как тебя найти.

– У вас все по стандарту, а среди франчайзи тоже все одинаковые? Или кто-то все же выделяется?

– Смотрите, у меня в сети – 150 франчайзи. Из них – восемь представительниц прекрасного пола. Шесть из них входят в ТОП-10 лидеров по оборотам, а две оставшихся – в ТОП-20. Как вы думаете, почему?

– Бизнес, предназначенный для женщин?

– Нет, это значит, что женщины, как правило, более аккуратно и четко исполняют предложенные правила и не склонны к внедрению собственных. Самомнение больше характерно для мужчин. Сильный пол часто преувеличивает свои возможности. У мужиков свои понятия: «Чему меня Локонцев научит, я и сам с усам, деньги зарабатывать умею». Берет договор, бросает его не читая, и начинает внедрять собственные, совершенно не рабочие решения… Это, кстати, очень показательный момент. Если аккуратные барышни опережают по показателям мужчин, а ведь бизнес традиционно считается мужским делом, значит, франшиза спланирована идеально. Просто надо соблюдать ее правила.

– Как вам удается эффективно управлять такой разветвленной сетью, как TOPGUN? А ведь есть еще и COLIZEUM…

– Во-первых, финансовая отчетность и проверки, о которых я говорил. Во-вторых, помогают современные технологии. У нас существует свой виртуальный клуб, участники которого общаются при помощи шлемов виртуальной реальности Oculus Quest 2, придуманной Марком Цукербергом. Пользователи создают «аватары», которые получают доступ к их рабочему ноутбуку и взаимодействовать с коллегами. К примеру, я сейчас все летучки провожу виртуально. Мы все надеваем эти шлемы, там нарисован виртуальных офис, и все происходит так, как если бы мы все находились в одной комнате.

– Кстати, Цукерберг всех пугает «Метавселенной», говорит, что скоро под нее перестроится вся мировая экономика. Вас ее приход не пугает?

- «Метавселенная» – это угроза для торговых центров, для офисных зданий. Думаю, в скором будущем реальный офис вообще станет не нужен. Значит, отпадет надобность и в офисных центрах. Торговые площадки тоже стремительно теряют актуальность. Буйным цветом расцвели сервисы доставки, многие люди (в основном молодежь) вообще перестали ходить в магазины. В торговых центрах останутся кафе (виртуально поесть не получится) и барбершопы (дома сам себя не пострижешь). И еще, конечно, COLIZEUM, еще одна моя франшиза, концепция которой основана на потребности человека выйти из дома.

– Расскажите об этой концепции. Как пришла идея вернуть людей в интернет-кафе из 90-х?

– Двадцать лет назад у меня был в Туле компьютерный клуб. Потом в нашу жизнь пришел быстрый интернет, соответственно, люди ушли из компьютерных клубов домой. Но в нашей жизни все циклично. И в определенный момент я понял, что клубы надо возрождать, конечно, в другом виде. Есть много ребят, у которых мало денег. Виды досуга за пределами квартиры теперь дорого обходятся. Когда у тебя 500 рублей, можно пойти в какую- нибудь закусочную. 1000 – в кальянную. 5000 – в ресторан. Но что делать, если в кармане 100 рублей? А желание покинуть пределы квартиры никуда не делось… Так появилась идея создать комьюнити людей, у которых есть потребность собираться в одном месте по общим интересам, с низкой стоимостью входного билета. Интерес в данном случае – компьютерные игры. На стадии проработки концепции многие коллеги крутили пальцем у виска, говорили: ну кто сейчас пойдет в клуб, это отживший формат, у всех дома компьютеры. Но идут в COLIZEUM не за тем, чтобы сесть там за компьютер. COLIZEUM – это такое место, где за символическую плату можно получить огромную ценность – качественный досуг.

– Аудитория–только молодежь, или есть люди в возрасте?

– Самое интересное, что аудитория не исчерпывается бедными студентами. Ходят и сорокалетние, и пятидесятилетние. Успешные люди приходят в COLIZEUM с ностальгией по 90-м, по тем самым компьютерным клубам, где прошла их юность, играют в ретро-игры. Не очень успешные бегут в COLIZEUM от реальности и… находят там родные души. Если человек играет в «танки», например, и у него виртуальный танк стоит 30 тысяч рублей, он понимает, что это круто, но дома ему не с кем поделиться, просто поговорить об этом вживую! Первый COLIZEUM открылся четыре года назад в Туле. Когда там случился аншлаг, я подумал о перспективах расширения, о том, что это замечательная идея для франшизы. Сейчас уже 220 киберспортивных клубов, причем концепция вызвала большую заинтересованность и за границей.

– Теперь, после новой волны международных ограничений, видимо, будет сложно масштабировать идеи за границу…

– Знаете, когда я создавал TOPGUN, у меня было около 30 закрытых бизнесов и 13 миллионов рублей долгов. Я тогда занял еще, чтобы открыть TOPGAN, в который никто не верил, как потом и в COLIZEUM. Это я вспоминаю к тому, что времена не бывают плохими или хорошими. В любое время нужно проявлять инициативу. Сейчас у меня тоже много идей, как сделать мир лучше.