– Анастасия, как вы видите различия в управлении продуктами между IT и такими отраслями, как розничная торговля и FMCG? Какие специфические вызовы стоят перед продуктовыми менеджерами в этих сферах?

– Продукт в сфере IT – это программа, которая хранится в информационных системах и не требует складских помещений, а для физических продуктов необходимы склады, что ставит перед продакт-менеджером задачу правильно спланировать спрос. Это необходимо, для того чтобы избежать оверсток и дополнительных затрат, но в то же время не допустить дефицит. Вне сферы IT цена ошибки продуктового менеджера значительно выше. Если в IT-продукте возникают недочёты, их можно быстро доработать и выпустить обновление. Недочёты в физическом продукте могут быть обнаружены только после производства хотя бы небольшой партии, которую затем необходимо реализовать. То есть даже MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) в случае с физическими товарами требует больших инвестиций, и его выпуск влечёт за собой бóльшие финансовые риски, нежели для IT-продуктов.

В сферах, где продукт имеет физический вид, продакт-менеджер должен провести DFM-анализ (Design for Manufacturing, проектирование для производства), чтобы обеспечить более эффективное и экономичное производство. Ему важно понимать, какие параметры будут влиять на материальную себестоимость, а также разбираться в материалах и технологиях производства. В то время как в IT-секторе себестоимость складывается только из часов разработки, продакт-менеджеру не нужно углубляться в производственные вопросы.

– Какие навыки и качества, по вашему мнению, наиболее важны для продуктового менеджера? Можете привести примеры из практики компании «Электрорешения»?

– Продакт-менеджер – это, по сути, product owner (владелец продукта), своего рода микропредприниматель в рамках компании, который отвечает за весь жизненный цикл продукта. На мой взгляд, самое главное качество, без которого невозможно быть успешным, – это любовь к своему продукту. Многому можно научиться, но, если менеджер не заинтересован и не горит продуктом, он вряд ли достигнет больших успехов. Если говорить о hard skills, список для продакт-менеджера довольно обширный. Необходимо разбираться в основах финансов, ценообразования и маркетинга, понимать потребности клиента, а также знать методы оценки рыночного потенциала и прогнозирования спроса.

Мы работаем с технически сложными продуктами, однако утверждать, что технические знания – это залог успеха продакт-менеджера, было бы неверно. У нас есть успешные кейсы как выпускников технических вузов, так и тех, кто пришёл из других сегментов рынка. Их объединяют вовлечённость и заинтересованность в том, что они делают.

Конечно, в области электротехники технические знания могут быть существенным плюсом. У нас есть сложные продукты, в которых нелегко разобраться без знания основ электротехники. В таких случаях продакт-менеджер работает в команде с техническим инженером, которому можно задать правильные вопросы. Но если продукт действительно сложный, даже для того чтобы задать правильный вопрос инженеру, нужно обладать базовым уровнем компетенций. Поэтому для ряда продуктов знания в электротехнике крайне желательны. Тем не менее, если есть желание развиваться в области технически сложных продуктов, нужные знания можно наработать. Например, прийти в компанию и начать с простых продуктов, постепенно изучая основы электротехники, а затем перейти к более сложным и интересным проектам.

– Как компания «Электрорешения» разрабатывает эффективные стратегии управления продуктами? Какие факторы учитываются при их формировании?

– Продуктовая стратегия следует из общей стратегии компании, где мы определяем, на каких рынках видим потенциал роста, какие клиенты на этих рынках и какие у них потребности. Под эти потребности и создаётся продуктовая стратегия, то есть мы выводим продукты, которые востребованы целевыми клиентскими сегментами. На мой взгляд, успешная продуктовая стратегия невозможна без понимания, для кого этот продукт предназначен и какие конечные задачи клиента он решает.

– Как эффективно организовать локализацию производства? Какова роль продуктового менеджера в процессе локализации?

– В нашей компании роль продуктового менеджера очень высока. Это, по сути, владелец продукта, который разрабатывает техническое задание для инженеров-разработчиков. В техзадании продакт-менеджер подробно описывает конечный продукт, его характеристики, свойства и качества, которыми он должен обладать, стандарты, которым он должен соответствовать. Если на рынке есть аналоги, продакт-менеджер подбирает образцы для инженеров разработки, а затем сопровождает процессы производства и локализации на всех этапах. Кроме того, менеджер обозначает производству целевую себестоимость единицы продукта на этапе его разработки. Можно произвести очень хороший продукт, но он не будет пользоваться спросом из-за слишком высокой цены. Важно, чтобы продукт был качественным, соответствовал стандартам и при этом предлагался по рыночной цене. После запуска производства продакт-менеджер контролирует приёмку и тестирование образцов и прототипов, принимает опытно-промышленную партию и контролирует выход продукта в серийное производство. После выхода в серию продакт-менеджер ещё минимум год сопровождает продукт, сотрудничает с заводом для корректировки прогнозов производства и, возможно, для небольшой корректировки материалов, из которых он производится. В нашей практике было изменение вида пластика для производства электроустановочных изделий, чтобы продукт соответствовал ГОСТу не только Российской Федерации, но и других стран с более строгими требованиями к материалам.

– Какие практические советы вы могли бы дать по организации работы команды продуктового менеджмента и его взаимодействию с другими отделами?

– В практике нашей компании продакт-менеджер взаимодействует со всеми коммерческими подразделениями. Во-первых, он тесно сотрудничает с департаментом продаж. Продакт-менеджер должен быть бизнес-партнёром департамента продаж, должен объяснить продавцам, как правильно работать с продуктом, как его продвигать и позиционировать. Он обучает, каким клиентам и с помощью каких аргументов продукт можно продавать. Также продакт-менеджер собирает обратную связь от клиентов с помощью сотрудников департамента продаж, чтобы внести изменения в характеристики продукта. Второе важное направление взаимодействия для продуктового менеджера – департамент маркетинга. Это необходимо для разработки рекламной кампании и стратегии продвижения продукта. В производственных компаниях продакт-менеджеру важно наладить взаимодействие с производственными площадками и департаментом логистики. Одна из его функций – категорийный менеджмент и обеспечение здорового складского стока. В этом и поможет департамент логистики.

– Какие подходы вы бы порекомендовали для подготовки продуктовых менеджеров? Какими качествами должен обладать претендент на эту роль?

– По нашим наблюдениям, позиция продакт-менеджера – одна из самых сложных для подбора. Мы обращаем внимание на кандидатов с опытом в маркетинге, коммерции и тех, кто знает рынок, на котором предстоит работать. Хороших продакт-менеджеров на рынке не готовит никто. Поэтому мы стараемся обучать и развивать специалистов внутри компании, а не ждём готовых экспертов с рынка. Мы запустили собственную обучающую программу «Школа продакт-менеджера». Участники изучают основы ценообразования, управления проектами, логистики, маркетинга, прогнозирования спроса и финансового планирования, а также другие важные вопросы, которые помогут им в работе. Программа повышает эффективность продакт-менеджеров и ускоряет процесс вхождения в должность.

– Какие стратегии компания «Электрорешения» использует для управления бизнесом в период экономических трудностей? Как вы определяете приоритеты в таких условиях?

– В кризисные времена важны оптимизация и повышение эффективности. В части продуктового менеджмента мы анализируем «здоровье» продуктового портфеля, тщательно отслеживаем юнит-экономику каждого артикула и смотрим, какая у него доходность. В период замедления экономики ограничен объём инвестиций, зато это хорошее время, для того чтобы собрать обратную связь рынка о существующих продуктах, разработать дорожные карты и стратегии. Такой подход поможет быстро восстановиться после кризиса, – вы будете точно знать, в каком направлении нужно двигаться.

Важно следить не только за своим рынком, но и проводить макроэкономический анализ. Мы отслеживаем такие показатели, как ключевая ставка, курсы валют, объёмы вводимого жилья, объём инвестиций в промышленность и производство. Такой анализ позволяет понять общий вектор развития экономики и следовать ему.

– Как адаптировать популярные на рынке продукты под изменяющиеся потребности клиентов? Имеет ли смысл выводить новые продукты в период спада? Есть ли у «Электрорешений» подобный опыт?

– Компания «Электрорешения» на рынке уже давно: в этом году нам исполнится 24 года. За это время мы прошли несколько экономических спадов, и каждый использовали как время для новых возможностей. Во все предыдущие кризисы компания росла. На мой взгляд, стагнация рынков – это не то время, когда нужно полностью блокировать вывод новых продуктов; скорее, это время, когда нужно быть более осторожными и проводить глубокий анализ трендов. Например, в период нестабильности можно внутренними ресурсами провести анализ потребностей клиентов и исследовать новые продукты. Тогда при улучшении экономической ситуации у компании будет понимание, куда лучше инвестировать. По нашим наблюдениям, во время стагнации экономики может вырасти запрос на энергоэффективность и снижение потребления ресурсов. Часть наших решений закрывает именно эти задачи. Поэтому период трудностей может стать удачным временем для вывода продуктов, которые помогут клиенту повысить энергоэффективность производства или всего предприятия.

– Как найти новые возможности для роста и развития бизнеса в период спада экономики? Какие успешные изменения были внедрены в бизнес-модель компании «Электрорешения»?

– Экономическая нестабильность – это время для анализа бизнес-процессов и операционных показателей. Важно изучить показатели эффективности: выручка на человека, юнит-экономика по каждому продукту. Во времена дешёвых денег компании не уделяют должного внимания операционной эффективности. А как показывает практика, в ней скрыты огромные возможности. Фокус на операционную эффективность, стремление сохранить команду и компетенции обязательно помогут справиться со сложностями и выйти на новые вершины во время подъёма экономики.

– Какова роль стратегического планирования в условиях стагнации экономики? Как долгосрочный план помогает не терять конкурентоспособность в кризисный период?

– В стратегии определяются направления, в которых компания будет двигаться в среднесрочной и в долгосрочной перспективе. В ней должен быть не только ответ на вопрос «Что делать?», но и, что, может быть, даже важнее, на вопрос «Чего не делать?». В период замедления экономики многие компании не понимают, в какую сторону двигаться, и постоянно меняют свои решения. Правильно составленная стратегия поможет сохранить курс даже в шторм, а по его завершению продолжить двигаться в верном направлении. – Как вы работаете над улучшением клиентского опыта в трудные времена? Как это влияет на привлечение и удержание клиентов? – Работу с клиентским опытом нужно вести в любое время, не только в кризис. В компании «Электрорешения» сформирован отдел, который занимается клиентским опытом. Мы проводим исследования, замеряем NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности), CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворённости клиентов) и другие показатели лояльности, анализируем обратную связь из всех доступных источников, а при возможности связываемся с клиентами, чтобы уточнить детали. Внимательно работаем с обратной связью, чтобы улучшать продукты и сервисы в соответствии с потребностями клиентов. В нестабильные времена лояльность клиентов – основа, которая поможет компании пережить неопределённость.

– Как вы управляете командой в непростые времена? Какие аспекты лидерства наиболее важны в таких ситуациях?

– В трудные времена лидер прежде всего должен быть опорой и поддержкой для команды. В такие моменты коллективу важно понимать, что руководителю можно доверять, – он знает, что делает, и его действия приведут к успеху. В кризис повышается уровень стресса в команде, поэтому роль руководителя становится особенно значимой. Есть фраза, уже ставшая клише, но не потерявшая своей правдивости: «Кризис – это время возможностей». С одной стороны, иногда в эти периоды приходится принимать сложные решения и, например, оптимизировать организационную структуру, сокращая ряд должностей. Но, с другой стороны, именно в такие времена особенно легко разглядеть в команде «бриллианты» – тех, кто готов брать на себя больше. Задача лидеров – сохранять и развивать такие таланты, потому что именно они будут опорой бизнесу и в сложные времена, и в момент, когда экономика, а вместе с ней и компании, снова выйдут на вектор бурного роста. Важно помнить, что кризисы приходят и уходят, а отношения в команде – это опора на все времена.