Его основали бизнесмены из Турции в 2012 году, и на сегодня в мире открыто более 350 заведений, 43 из них – в России. В нашу страну сеть GAGAWA пришла в 2016 году, открыв в Казани первый ресторан по франшизе, и с тех пор успешно развивается. О том, какие возможности перед предпринимателями открывает франшиза в сфере общепита, мы беседуем с Алёной Овчинниковой, руководителем франчайзингового направления компании.

– Алёна, как можно определить главный тренд во франчайзинге в 2025 году?

– Начать стоит с того, что в настоящее время доходность от депозитов достигла беспрецедентно высокого уровня, и поэтому компании, предлагающие франшизы, не столько конкурируют между собой, сколько соперничают с этой доходностью. Тем не менее правильно выстроенная финансовая модель бизнеса может обеспечить общую доходность от инвестиций, которая существенно превысит доходность по депозитам. Поэтому главный тренд франчайзинга 2025 года – это формирование и правильная упаковка своего продукта, чтобы стать интересными для «диванных» инвесторов, которые сегодня выходят на первый план на рынке инвестиций.

– Кто же такие «диванные» инвесторы и откуда возник этот термин?

– «Диванные» инвесторы – это, как правило, мелкие непрофильные инвесторы, которые предпочитают приумножать свой капитал, вкладывая свободные средства в различные активы, часто с «ленивой доходностью». Например, они всегда проявляли интерес к приобретению заграничной недвижимости, выбирая сегменты с простой схемой управления и прозрачным механизмом получения прибыли. Сейчас, когда инвестиции в западные активы для них стали недоступными, а на руках скопились деньги, которые мало куда можно вложить за пределами страны, они ищут новые возможности для сохранения и приумножения капитала. Конечно, накопленные физическими лицами в России под «подушкой» более 120 трлн рублей нужны сегодня всем. И именно «диванные» игроки сейчас представляют основную целевую аудиторию для владельцев франшиз. Дело в том, что на текущий момент стоимость заёмного капитала достигла заградительных значений, поэтому большинство сделок во франчайзинге сейчас происходит за счёт собственного капитала, поэтому спросом пользуются те активы, для которых привлечение кредитных средств не требуется. И такие деньги у «диванных» инвесторов есть, но для того, чтобы привлечь таких партнёров в бизнес, владелец франшизы должен грамотно представить свой продукт, а в выигрыше окажутся те компании, которые обладают даром прогнозировать спрос и определять ниши, где этот спрос может возникнуть.

– Какие же ниши сегодня актуальны?

– Пока fashion-retail активно борется за своего потребителя с маркетплейсами, резкий рост количества транзакций демонстрируют почти все предприятия общественного питания: кофейни, рестораны, ПБО. Конкретно в этой нише есть выраженная тенденция к росту спроса на открытие ресторанов в сегменте fast casual. Рост доходов населения в регионах привёл к тому, что люди там могут позволять уже больше того, что они не могли бы позволить себе ранее. С финансовой точки зрения они могут приобретать продукты не в дискаунтерах, а в сетях премиум-сегмента, посещать дорогие рестораны. Однако практика показывает, что многие психологически оказываются не готовы переместиться сразу в премиум-сегмент. Дорогие рестораны кажутся слишком пафосными, туда страшно зайти, люди не чувствуют себя комфортно. Да и у таких заведений уже есть своя целевая аудитория, которая практически неизменна и не демонстрирует значительного роста. С другой стороны, став более обеспеченными, такие люди уже не хотят есть «на бегу» fast food, они желают комфорта и сервиса, но без помпезности, поэтому вполне закономерна переориентация на заведения, где их обслужат столь же быстро, как на фуд-корте, но с хорошим уровнем сервиса (столики в зале и обслуживание официантами).

– Недостаточно выбрать только перспективный сегмент, надо ещё сориентироваться среди предложений внутри ниши. Какие же рестораны окажутся в выигрыше?

– В выигрыше будут игроки, в предложении которых есть три составляющие: уникальный либо интересный определённой нишевой аудитории продукт, сервис и положительный гостевой опыт. Поясню подробнее: сегодняшние гости ресторанов хотят получить уникальный продукт. Например, в GAGAWA основу составляют блюда из куриного мяса, которое маринуется до 14 часов в особом марина- де из уникальных соусов и специй. Одна из важнейших составляющих уникальности – персонификация. Если человек может что-то убрать или добавить в блюдо по своему желанию, это станет плюсом для ресторана, так он может соответствовать этим ожиданиям.

В GAGAWA блюда готовятся «из-под ножа», что позволяет учитывать в случае необходимости индивидуальные предпочтения каждого гостя: так, при наличии аллергии или непереносимости определённых продуктов есть возможность внесения изменений в состав блюда, что, конечно, приводит к положительному гостевому опыту и, соответственно, увеличивает лояльность к заведению и приток посетителей в него.

Также отмечу, что, в связи с глобальными изменениями туристических потоков в России в последние два года, для создания комфортной атмосферы туристов-мусульман из регионов РФ и из-за рубежа (более 1,9 млрд верующих в мире) в сфере гостеприимства уже существует сертификация по стандарту Muslim Friendly. Так как сеть GAGAWA имеет турецкие корни, то ещё задолго до того, как это стало трендом, все мясные ингредиенты наших блюд имели сертификат халяль, и эта сертификация подразумевает соблюдение строгих и чётких требований к исходному сырью, что, конечно, сказывается на вкусе конечного продукта. К слову, требования к качеству продукта коррелируется ещё с одним современным трендом: спрос на натуральность и полезность продуктов приобретают всё большее значение.

В подаче у GAGAWA, кроме основного мясного блюда, предусмотрены гарнир (на выбор) и свежий салат; таким образом, наш гость в одном блюде получает полноценный и сбалансированный обед. Конечно же, гостям, переместившимся из сегмента fast food в fast casual, важна правильная подача: сервировка и красивая посуда. Например, в сети GAGAWA центральный аспект подачи – большая фарфоровая тарелка (её длина составляет 49 см), сервированная таким образом, что наш гость получает сбалансированный по параметрам БЖУ заказ.

– Тем не менее при всех плюсах хорошо упакованной франшизы открытие собственного дела всё же кажется более рискованным предприятием, чем вклад на депозит под высокие проценты. Что же должно побудить «диванного» игрока сделать выбор в пользу франчайзинга?

– Это вопрос, на который можно ответить с разных сторон (эмоциональной и материальной). Если поинтересоваться у франчайзи, почему они выбрали франшизу, многие скажут, что давно мечтали стать предпринимателями, но не находили смелости или не знали, с чего начать. Некоторые искали способ изменить свою профессиональную жизнь, стремились к дополнительному доходу или хотели диверсифицировать свои риски, инвестируя оборотные средства из одной сферы в другую. Для других это возможность исполнить свою мечту стать ресторатором. Возможно, они всю жизнь работали в аграрном секторе или управляли заводом, но в глубине души всегда стремились к ресторанному делу. Таким образом, открывая ресторан через франчайзинг, они реализуют свои желания.

Существуют и те, кто стремится войти в мир бизнеса, будучи ранее не погружёнными в данную сферу. Для них ресторанная франшиза становится мостом в закрытое для них ранее бизнес-сообщество рестораторов и предпринимателей. Второй аспект выбора в пользу франчайзинга связан с тщательным анализом его перспектив. При всей привлекательности депозитов у них есть и серьёзные минусы.

Первый и основной – это риск потери почти всей суммы вложений: в случае если Центробанк отзовёт у банка лицензию, то, независимо от суммы вклада (сравним для наглядности с инвестициями в открытие ресторана GAGAWA, которые в среднем составляют 31-37 млн рублей), то вместо своих 30+ миллионов получит компенсацию, равную максимальной сумме возмещения средств вкладчикам от Агентства по страхованию вкладов (не более 1,4 млн рублей). Далее продолжим сравнивать доходы от предпринимательской деятельности и от депозитов. Доходность ресторана рассчитывается минимум на пять лет, и в течение всего этого срока она растёт (конечно, если мы личные пропорции закупок: от 20% до 80% между локальными и иностранными поставщиками. Например, картошка фри закупалась централизованно в Польше, где производилась одна из лучших дегидрированных картошек в Европе и Азии. Однако после закрытия возможности закупок за границей началась активная переориентация на местные компании. Здесь возникли две основные проблемы.

Во-первых, многие локальные производители не обладают необходимыми мощностями для удовлетворения растущего спроса. У них просто нет достаточного количества картофеля, мяса или курицы, они не были готовы к такому наплыву заказов. Как известно, когда спрос превышает предложение, цены начинают расти.

Во-вторых, не все локальные поставщики способны поддерживать необходимый уровень качества. Это связано с недостатком опыта, отсутствием строгих стандартов и правил, которые формируются годами. Прежде чем все необходимые стандарты и уровни качества будут установлены, пройдёт время.

Таким образом, мы сталкиваемся с ситуацией, когда высокие цены сопровождаются низким качеством. В этой ситуации в выигрыше оказываются франчайзеры, которые централизованно закупают продукцию у проверенных поставщиков. Они могут гарантировать франчайзи качество, так как контролируют всю сеть и проверяют поставщиков самостоятельно. В результате в их ресторанах не будет ситуации, когда в разных заведениях одной сети абсолютно разное качество блюд. Внутри своей сети мы с этими вызовами справляемся.

У нас уже около 10 лет действует производственно-распределительный комплекс GAGAWA, который работает по самым высоким современным стандартам складских и производственных процессов. Мы берём на себя функцию централизованного производства основных ингредиентов, сбор, хранение и распределение сопутствующих ингредиентов, материалов, оборудования и пр. И гарантируем своим франчайзи, что максимальная себестоимость для них составит не более 32% от выручки. Кроме того, мы располагаем прекрасно налаженной логистической сетью с чётким и контролируемым графиком поставок, что позволяет нам гарантировать невысокую стоимость доставки до ресторанов, избавляя франчайзи от лишних забот о том, когда и что именно будет доставлено, и снижаем их операционные расходы. Ещё один из вызовов – резкий рост арендных ставок коммерческой недвижимости.

В нынешних условиях на рынке в выигрыше окажутся те франчайзеры, которые обладают известным именем и способны договариваться о более выгодных условиях аренды, иногда даже ниже рыночных ставок. Кроме того, например, мы при переговорах можем предложить арендодателям гарантии, что, помимо фиксированной части арендной платы, будет предусмотрена доплата до процента от товарооборота. Обладая знаниями о вы- ручках уже открытых заведений, мы можем спрогнозировать доходность арендодателя, что позитивно сказывается при обсуждении коммерческих условий для франчайзи. И конечно, ещё одна наболевшая тема – кадры. Больше нет низкооплачиваемых высококвалифицированных кадров. При высоком фонде оплаты труда франчайзеры, которые могут обойтись меньшим числом сотрудников и не требуют высокой квалификации для выполнения задач на кухне или в обслуживании, оказываются в выгодной позиции. Такие компании часто имеют эффективные программы обучения, что позволяет быстро адаптировать неопытных работников к стандартам сервиса и качества.

Так, одним из наших преимуществ является то, что правильно разработанные технологические карты и тщательно продуманные тренинги позволяют нам нанимать поваров без опыта. Мы иногда в шутку говорим, что поваром в GAGAWA может стать любой, кто умеет читать картинки, поскольку в технологических картах наглядно прописаны все шаги, необходимые для приготовления того или иного блюда.

Таким образом, это исключает расходы на поиск и оплату труда уже ставшими очень дорогими шеф-поваров. Что касается официантов, то у нас разработаны целые программы обучения, которые проходит весь персонал. Зачастую официанты приходят без опыта, но быстро его накапливают благодаря постоянным тренингам, аттестациям и системе мотивации, которая уже зарекомендовала себя в других ресторанах нашей сети. На текущий момент созданная нами атмосфера внутри коллективов, системы тренингов, мероприятий и мотивации позволяют нам поддерживать минимальную текучесть кадров. Исключение составляют лишь те сотрудники, которые занимаются вспомогательной работой: например, клининг. Эти вопросы решаются за счёт аутсорсинга: у нас есть компания, которая предоставляет таких работников и отвечает за их замену. Резюмируя вышесказанное: все вызовы решаемы, если продукт продуман до мелочей. Ведь франчайзинг во многом схож со строительством небоскрёба: ему тоже нужен хороший фундамент. А хороший фундамент – это проверенная финансовая модель, которая подтверждена собственными результатами. И конечно, всесторонняя поддержка со стороны франчайзера – от момента выбора и утверждения локации – и затем в течение всей жизни бизнеса.

– Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию сети.

– Я думаю, что в 2025 году рынок франчайзинга ждут изменения. С рынка исчезнут игроки, чьи продукты не демонстрировали ранее высоких результатов по темпам продаж и рентабельности. До определённого момента множество компаний функционировало в условиях низкой маржинальности, и их успех зависел от способности набирать объёмы за счёт открытия большого количества точек – экспансия ради экспансии. В современных условиях такая стратегия уже экономически нецелесообразна. Компании всё больше осознают, что важно не количество открытых объектов, а их эффективность и способность приносить прибыль. Поэтому мы в будущее смотрим уверенно.

Планы мы всегда ставили амбициозные. Минимальная цель на этотгод – открыть 15 ресторанов. И уже в первом квартале по пяти новым объектам либо подписываются договоры, либо они уже находятся на этапе строительства. Мы наметили активную экспансию в Северо-Западный федеральный округ, начиная с Санкт-Петербурга и севернее, также будем открывать новые заведения в Сибири, Южном федеральном округе и в Черноземье. Каждый регион тщательно анализируется, и мы часто рекомендуем партнёрам обратить внимание на определённые области.

Иногда, если у партнёра есть возможность релокации, мы даже советуем начинать не с «родного» региона, а с того, который на сегодня наиболее перспективен, а затем уже выходить со вторым заведением в свой регион. Наш подход достаточно прост: мы пока не стремимся открываться везде, вместо этого есть желание, чтобы наши партнёры были вовлечены в бизнес и действительно хорошо зарабатывали, а мы будем всячески их в этом поддерживать, постоянно поддерживая и модернизируя наш «фундамент».