Image

Как «разбудить» отдел продаж

Рано или поздно каждый владелец бизнеса или руководитель сталкивается со спадом активности в работе отдела продаж или отдельных менеджеров по продажам, которые могут тянуть всю команду вниз. Универсального рецепта здесь быть не может, поскольку каждый бизнес имеет свою специфику. Однако есть ряд эффективных приемов, которые можно взять на вооружение. О нескольких из них на примерах из собственного опыта руководства несколькими компаниями рассказала генеральный директор компании «Национальная Дистрибьюция», Председатель Комитета Торгово-промышленной палаты Москвы по развитию инвестсреды для бизнеса, основатель кафедры цифровой торговли РЭУ им. Плеханова Анна Вовк.

История первая. Личный пример, обучение и «примерка чужих ботинок»
В 2000-х годах мы с нуля запускали компанию по дистрибьюции продуктов питания «Димарко Трейд». Сначала работали по Москве, затем открыли офис в Санкт-Петербурге. За 3 года компания вышла на лидирующее положение в своем сегменте поставки в HoReCa, вошла в ТОП-10 по Москве и в ТОП-3 по Санкт Петербургу. У нас было около 1500 компаний-клиентов и порядка 120 сотрудников. Я была генеральным директором, мой офис находился в Москве, и здесь все шло довольно гладко – все успевали реагировать на мои распоряжения, и выполнять решения профессионально и качественно. В части мотивации и активности все шло хорошо. А вот в питерском филиале все было несколько иначе: там отдел продаж жил своей жизнью, продажи забуксовали. Мы решили отправить в питерский офис моего заместителя – чтобы контролировать процесс на месте. 2 недели в месяц он проводил там и общался с менеджерами. Особого эффекта это не принесло. Тогда я поехала сама, провела много личных встреч с клиентами, чтобы просканировать ситуацию и выявить причины сбоев. Выяснилось, что единственное, что работало – это лидерство, личный пример. Клиенты чувствуют экспертность. Они с удовольствием общаются с тем, кто принимает решения, кто в теме, и может ответить на любой вопрос – про продукт, про условия, про развитие отношений, что мы можем предоставить и когда. И сделки стали заключаться намного быстрее. Менеджеры увидели, как конвертируется в продажи доскональное знание продукта, и, самое главное – как важно быть в курсе проблем и «болей», которые есть у клиента – и активно их решать. Потому что мы, в первую очередь, должны не продукт продавать, а решать те проблемы, и «боли», которые есть у клиента.
Результаты не заставили себя ждать. Когда клиенты обнаружили, что с ними разговаривают нормальным доступным языком, они стали делать заказы. Продажи выросли: за неделю такое количество, как за весь предыдущий месяц. Мы заключили новые контрактные договоры на будущее периоды - с крупными клиентами.
И еще я заменила руководителя отдела продаж. На эту должность поставила главного продавца. Однако у нее не было никаких управленческих компетенций. Как лидер она была хороша, могла показать пример и вести за собой, но как управленец - ноль. Пришлось ввести круговое обучение для кадрового состава, и мы начали параллельно формировать корпоративный университет. Стали обучать азам самоорганизации, управленческим навыкам. Сделали целую программу с несколькими ступенями: на 3 месяца, на 9, и на год. Внутри компании мы обучали тому, как нужно коммуницировать именно в нашей организации. Прошел год. Результаты радовали. Продажи росли, а мы, тем временем, расширили состав, подобрали новых сотрудников. Но останавливаться не стали.
Есть хорошее выражение, которое, как принято считать, принадлежит Далай-ламе: «Прежде, чем осуждать кого-то, возьми его обувь, и пройди его путь, попробуй его слезы, почувствуй его боли. Наткнись на каждый камень, о который он споткнулся. И только после этого говори, что ты знаешь, как правильно жить». В каком-то смысле эти слова мы взяли на вооружение: весь управленческий состав московского офиса в полном составе мы отправили в Питер, а питерского - в Москву. Следующим шагом стала ротация среднего звена по подразделениям. А потом менеджеров управленческого звена я стала «перетасовывать» по подразделениям. Например, логистику ставили на сервис-центр, сервис-центр - на бухгалтерию, бухгалтерию - на продажи… в общем, всех друг с другом перемешивали. Получилась очень эффективная практика! Каждый видел последствия недочетов своей работы на месте коллег. И это сразу же отражалось на работе отдела продаж. Сформировалось новое вИдение. Что любят больше всего продавцы? Свою непосредственную работу: переговоры, расчет коммерческих предложений, заключение новых сделок. А все остальную сопроводительную работу в сервисных компаниях продавцы делать не любят. Для них это сложно. Не любят они проводить дополнительные переговоры, расширять сделки и прочее. И вот путем того, что мы улучшили внутри компании сами процессы, продавцам стало жить легче. И это отразилось не только на результатах продаж: менеджеры сами стали привлекать дополнительных новых людей с рынка - коллег из других компаний, из компаний-поставщиков... Молва быстро разлетается, люди стали и сами обращаться по поводу трудоустройства. Наш бренд как работодателя усилился.
История вторая. Отборочный «конвейер» и мотивация на результат
Интересным кейсом из моего управленческого опыта стал запуск проекта сервисной компании, оказывающей услуги перерегистрации юридических лиц. Массовая услуга по перерегистрации юридических лиц была разработана и реализована как краткосрочный проект «01 агент». За время работы проекта, а он был рассчитан всего на 10 месяцев, было обслужено 5 500 клиентов и заработано $ 500.000. В этот проект мы набирали отдел продаж с нуля, срок был ограничен, долговременные истории с обучением и «выращиванием» компетентного лояльного персонала, были здесь не применимы. Нам нужно было придумать ту программу мотивации, которая бы сработала сразу и не успела «забуксовать». Плюс ко всему мы поставили интересную задачу – из проектных клиентов затем получить постоянных абонентов для нашей уже существовавшей на тот момент консалтинговой компании – хотели, чтобы они обслуживались у нас по правовому сопровождению, бухгалтерскому учету, пиару и ряду других направлений. Вот такие непростые задачи были поставлены отделу продаж, в котором было на старте всего 3 человека! Это очень мало при огромном объеме входящей информации. Мотивация менеджеров по продажам услуг - это его постоянные контакты, расширение клиентской сети и конвертация. Это не просто обзвон по холодной базе и встречи, а это как раз формирование отношений и перевод этих отношений в клиентский сервис - в сделку. Итак, что мы делали. За два дня вводили менеджера по продажам в курс дела по продукту, ставили четкий план по обзвонам и по конвертации, и, если человек входил в эту воронку продаж в течение двух недель, значит, он был пригоден для дальнейшей работы, и таких менеджеров мы оставляли, а тот состав, который не справлялся с постоянным привлечением новых клиентов - мы быстро увольняли. Через эти «жернова» прошло порядка 20-30 человек. В конечном итоге, таким образом, мы оперативно создали состав из 5 менеджеров. Именно эта пятерка затем стала вести постоянных клиентов консалтинговой компании, которых привели туда из проекта «01 агент». Именно на этих замотивированных на результат сотрудников мы заменили старый состав менеджеров консалтинговой компании. Дело в том, что со временем многие менеджеры расслабляются, и считают, что им и так неплохо. А изменение системы мотивации сопровождают саботажем. То есть, если ты срезаешь процент менеджеру, потому что клиент и так уже покупает, и участие менеджера в этом, по сути, минимально, это воспринимается в штыки. В том случае проще менять сотрудника. Этот же формат я позднее «обкатала» и еще на одном проекте – когда налаживала работу отдела в агентстве недвижимости. Это также был «конвейер» по поступлению риэлторов, по вводу их в систему работы компании в течение 2 недель, и в течение месяца они уже выполняли первые простые сделки по аренде. В течение 3 месяцев они закрывали сделки по купле-продаже. С нуля мы вместе с директором отдела продаж, которая имела непосредственный опыт в риэлторстве, но не умела делать такие бизнес-процессы методично, которые умею делать я (в данном случае – реализовать принципы работы с менеджерами, которые я использовала в проекте «01 агент»), заставили отдел продаж работать по новым принципам. Я внедрила описанную методику, и уже мой партнер, согласно этой методике, брала людей и интегрировала их в эту систему. Весь старый отдел продаж риэлторов - порядка 7 человек - пришлось заменить. Мы думали, что все побегут за лидером, вдохновившись успешным примером, однако этого не произошло. План, те, кто ранее не выполнял, так и не выполняли.
История третья. Совсем другая мотивация
Увольнение может выглядеть радикальным инструментом, но иногда этот шаг, действительно, проще и выгоднее. Один тяжелый менеджер может потянуть всех вниз за собой, и никакие мотивационные системы не помогут. Но иногда можно такой меры избежать. В компании «Национальная Дистрибьюция», генеральным директором которой я сейчас являюсь, мне пришлось пять раз за первые три года сменить состав отдела продаж. Более того – и сервис служба менялась полностью.
Но увольняла я не всех. Если ты имеешь подходящий товар, ты его продаешь, а если ты имеешь интересный человеческий интеллектуальный капитал, ты его развиваешь. Есть такой момент: если человек изначально мотивирован, ориентирован на результат, он его начинает выдавать очень быстро, а если человек ориентирован на процесс, он может вести сопровождение. Я таких называю сервисным центром. И здесь мы вводим две разные системы мотивации. Первая (по прогрессивной шкале) - та, которая включает в себя показатели развития, количественные и качественные. А вторая система (по фиксированной минимальной ставке), как в сервисном центре, за обслуживание. И все очень четко и прозрачно: тот, кто не справляется, готов только обслуживать уже наработанное кем-то - получает меньший фикс. То есть, в таком случае, мы переходим либо на агентскую схему взаимодействия с менеджерами, либо меняем его окладную часть. Если мы говорим про развитие и про высокие показатели (а такие люди в природе тоже имеются), им интересна прогрессивная шкала процентов. С ними мы договариваемся о том, что мы получаем от них определенные качественные или количественные характеристики по развитию территории или по развитию категории, или клиентской базы, и они их выполняют, и получают свое вознаграждение. Это их мотивирует. Обычно в отделе продаж могут быть и те и другие: и те, кто развивает, и те, кто поддерживает. Просто мы тех, кто поддерживает, переводим на должность старшего менеджера сервисного центра. Соответственно, это специалист, который находится постоянно в офисе, постоянно на связи с клиентом, и его постоянная первоочередная задача - клиентский сервис и клиентское сопровождение.
Сейчас компании пять лет, и только последние 1,5 года у нас работает постоянный коллектив, который пополняется каждый год новыми людьми. Из сервисного центра вырастают менеджеры по внутренним продажам примерно за полгода. А дальше уже они могут заниматься внешними продажами. Еще через полгода – могут перейти в КАМы. Готовых КАМов с рынка я не беру – называющие себя таковыми редко соответствуют высоким стандартам нашей компании. От полугода до года нужно проработать в компании, затем пройти оценочное собеседование, и только после этого можно получить эту должность.

Image

Кенес Ракишев и Роман Троценко интересуются производителем золота GV Gold

Как сообщает РБК, китайская компания Fosun отказалась от планов по покупке российской компании GV Gold. Причиной стала разная оценка стоимости производителя слитков на фоне роста цен на металл. Журналисты РБК...

Image

«Умные» стекла будут изготавливать по технологии резидента ОЭЗ «Дубна»

Резидент ОЭЗ «Дубна» компания «СмартЭлектроГласс» создает единственное в России производство «умных» стекол по собственной уникальной технологии. Сегодня проект вступил в завершающую стадию – начать выпуск...

Image

Персональная выставка отца и сына Григорянов «Диалог с отцом»

С 1 по 29 февраля 2020 года пройдет персональная выставка отца и сына Григорянов «Диалог с отцом».

Image

К 2026 году в Дмитровском районе будет построена многопрофильная поликлиника

Градостроительно-земельная комиссия города Москвы приняла решение о выделении земельного участка общей площадью 0,45 га для строительства многопрофильной поликлиники на севере Москвы в районе Дмитровский. Об...

Image

70 «рублевых» объектов реализовано за семь лет через аукционы Москвы

С 2013 года по льготной программе аренды с годовой ставкой один рубль за квадратный метр было реализовано 70 помещений и отдельно стоящих зданий, сообщил заместитель мэра Москвы по экономической политике и...

Image

Правительство Челябинской области и деловые сообщества продолжают совместную работу по улучшению инвестклимата

На площадке Южно-Уральской торгово-промышленной палаты состоялась рабочая встреча представителей экономического блока Правительства Челябинской области, экспертной...

Image

Экономика сотрудничества

Ленинградскую областную торгово-промышленную палату с официальным визитом посетила делегация генерального консульства Республики Узбекистан в...

Image

Опубликована культурная программа Российского инвестиционного форума

На официальном сайте Российского инвестиционного форума опубликована культурная программа мероприятия.

Image

Восточный округ стал самым популярным по аренде помещений в 2019 году

В 2019 году округами-лидерами по количеству арендованных через городские аукционы помещений стали Восточный, Юго-Западный и Южный административные округа. Здесь в прошлом году победители торгов арендовали 152, 145 и...

Image

Свеза на IMM Cologne

Компания «Свеза» принимает участие в одной из самых масштабных европейских выставок мебельной отрасли и интерьерного дизайна - IMM Cologne 2020, которая проходит в эти дни в Германии. Экспозиция отечественных компаний «Made in Russia» в Кельне организована при участии...

Image

Три компании Калужской области вошли в национальный рейтинг «ТехУспех-2019»

Подведены итоги и объявлены результаты национального рейтинга быстрорастущих технологических компаний «ТехУспех-2019». ...

Image

Впервые в Московской области прошли торги в электронной форме по продаже объекта культурного наследия

Современное общество уже давно осознало необходимость сохранения и эффективного использования культурного наследия. Утрата любого объекта культурного наследия не может быть...

Image

"Даунстрим Россия 2020" (26 – 28 февраля 2020, Уфа)

Рады сообщить, что более 100 руководителей от нефтегазоперерабатывающих предприятий и нефтегазохимических комплексов России и стран СНГ, российские и международные инвесторы, производители оборудования и технологий подтвердили свое...

Image

UPAKOVKA 2020: Начните выставочный год вместе с нами!

Компания ООО «Мессе Дюссельдорф Москва» приглашает Вас посетить 28-ю Международную специализированную выставку переработки и упаковки upakovka...

Image

Выставка UPAKOVKA 2020: Все инновационные решения для упаковочной отрасли в одном месте!

С 28 по 31 января 2020 года в Москве в ЦВК «Экспоцентр» на Красной Пресне пройдет 28-ая Международная специализированная выставка upakovka 2020....

Image

Владимир Ефимов: 1000 объектов недвижимости арендовали инвесторы у города в 2019 году

«В 2019 году город реализовал на торгах по аренде тысячу объектов, что выше показателя за аналогичный период прошлого года в 2,5 раза. Общая площадь помещений составила свыше 140 тыс. кв. м, объем...

Image

Ведущее столичное предприятие оборонной промышленности отмечает 50-летие

15 января 2020 года исполняется 50 лет Межгосударственной акционерной корпорации (МАК) «Вымпел» – ведущему предприятию столицы в области ракетно-космической обороны (РКО)....

Image

Эффективная «Фабрика идей»

Подтвержденный экономический эффект программы «Фабрика идей» - сбора и реализации предложений по улучшению работников компании - только в 2019 году составил более 70 млн рублей, в стадии внедрения находятся проекты на сумму более чем 100 млн рублей. С каждым годом...

Актуальные комментарии
  • Image

    Зачем что-то изобретать? Бизнес-среде свойственен фактор минимизации усилий

    Управляющий маркетингом DATAFORUM Llc Андрей Гусаков рассказал RBG об особенностях развития бизнеса в России.

  • Image

    Рынок покажет. Когда ожидать увеличение конкуренции в сфере стройматериалов

    О базовых сценариях развития рынка стройматериалов России в среднесрочной перспективе, а также о повышении конкуренции рассказал руководитель службы корпоративный коммуникаций «КНАУФ СНГ» Леонид Лось.

  • Image

    Татьяна Алексеева: В.В. Путин предложил укреплять экономическую стабильность через национальные и семейные ценности

    В комментарии депутата Госдумы, председателя совета Кузбасской ТПП Татьяны Алексеевой к Посланию Президента Федеральному Собранию подчеркнуто, что В.В. Путин предложил, по сути, новую модель развития страны, где ключевые ориентиры - национальные ценности, а также через господдержку демографии - семейные ценности.

  • Image

    Анатолий Фришман: «2019 год стал очень насыщенным»

    В преддверии новогодних праздников группа «Свеза» подводит итоги. Компания начала реализацию долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление лидерских позиций и поиск новых точек роста. В инвестиционные программы суммарно было вложено более 11 млрд рублей. Первой из российских компаний «Свеза» начала поставки на рынки Аргентины и увеличила долю продаж в Южной Корее. О том, каким был год и что ожидает компанию в будущем рассказывает Анатолий Фришман, генеральный директор компании «Свеза»

  • Image

    Ирина Никулина, генеральный директор фармацевтической компании «БУАРОН» в России

    О медицинской грамотности, здоровом образе жизни и вызовах для фармацевтики рассказала Ирина Никулина, генеральный директор фармацевтической компании «БУАРОН» в России.

  • Image

    Владимир Ефимов: город впервые отменил плату за снятие запрета на строительство для промышленного объекта

    «Первым промышленным предприятием, для которого отменена плата при снятии запрета на строительство, стало ООО «Завод деревоизделий». Земельный участок, освобожденный от платы, расположен по адресу: г. Москва, проезд 2-ой Южнопортовый. Вл. 26А, его площадь составляет 9,5 га», - сообщил Владимир Ефимов, заместитель мэра Москвы по экономической политике и имущественно-земельным отношениям.

  • Image

    Итоги 2019 года: взгляд бизнеса

    Рассказывает генеральный директор компании «Национальная Дистрибьюция», председатель Комитета Торгово-промышленной палаты Москвы по развитию инвестсреды для бизнеса, основатель кафедры цифровой торговли РЭУ им.Плеханова Анна Вовк.

  • Image

    Бизнес-леди Азербайджана

    Принято считать, что в мусульманской стране женщине практически невозможно заниматься бизнесом, реализовать себя как профессионалу, а женщины, традиционно, должны посвящать себя исключительно себе. Но Азербайджан является светской мусульманской страной, поэтому встретить женщину-предпринимателя уже не редкость. И не только в Азербайджане, но и в России и даже в Европе. Так какой же он, портрет азербайджанской бизнес-леди? На данный вопрос ответила, советник генерального директора Бизнес-Диалог Медиа по направлению Азербайджан и Турция Саадет Караева.