Что в непростые времена остается главным ресурсом фармкомпании, какова связь между корпоративной культурой и успешностью бизнеса, и как ответственность за большой коллектив помогает руководителю быстрее адаптироваться под изменения, рассказала генеральный директор «ПСК Фарма» Евгения Шапиро.

– В отличие от чисто «женских» или «мужских» отраслей, в фармотрасли установился гендерный баланс. Готовы ли женщины-руководители в условиях кризиса действовать смело и решительно?
– У нас крупный биофармацевтический завод, портфель компании состоит из технологически сложных жизненно необходимых важнейших лекарственных препаратов, востребованных в России. Сегодня на отечественных производителей возложена большая ответственность и надежда. Сложившийся гендерный баланс и есть оптимум, позволяющий сохранять устойчивость управления компанией в сложные времена. Управленцы-мужчины, как правило, хорошие стратеги, прекрасно умеют мыслить на перспективу и выбирать правильный путь, а женщины хорошо прорабатывают детали, подмечают незаметные на первый взгляд нюансы, часто глубже прорабатывают вопросы, минимизируют риски. Мы прекрасно дополняем друг друга: такой микс позволяет одновременно решать текущие задачи и думать о завтрашнем дне. Кроме того, куда важнее, чем гендерная принадлежность, компетентность руководителя, его деловые и личные качества, а также сложившаяся в компании система управления.

– Какой, на ваш взгляд, должна быть эта система?
– У нас она построена на принципах проектного управления. У каждого проекта есть руководитель, формируется смешанная команда для каждого проекта исходя из задач, и между членами групп выстраивается кросс-функциональное взаимодействие напрямую, без лишних бюрократических барьеров. При этом в компании мы избегаем принципов жесткой иерархии. Директор какого-либо направления может одновременно управлять командой и заниматься своим уникальным проектом самостоятельно, работая «руками».

Мы максимально уходим от бюрократии внутри компании, и это позволяет быстро адаптироваться под изменения на рынке. Сегодня на рынке много возможностей, особенно для импортозамещающих компаний – таких, как мы. Чтобы достичь успеха, бизнес должен быть абсолютно гибким.: буквально вчера был один план, а сегодня в него вносятся продиктованные новыми условиями коррективы. Безусловно, стратегические решения принимаются руководителями, но мы открыты к новым смелым идеям, предложениям коллег и приветствуем новые смелые идеи. Озвучить их можно как через корпоративный портал, так и в личной беседе с менеджером любого уровня – моя дверь всегда открыта.

Вторая составляющая успеха компании – это её сотрудники. У нас молодой, но очень опытный коллектив, мы стараемся подбирать компетентных, открытых к новому профессионалов, и формировать команды, способные полноценно закрывать самые сложные вопросы. по своим направлениям. Мы нанимаем как полностью состоявшихся экспертов направлений, так и приглашаем молодые кадры. Многие из молодых сотрудников пришли когда-то на стажировку и остались. Наши сотрудники знают, что возможности роста внутри компании не ограничены, всегда найдется место по карьерной лестнице и достойная компенсация труда для того, кто к этому стремится и демонстрирует стабильно высокий результат. Мы заинтересованы в грамотных «дорогих» специалистах, потому что в конечном счете нам это позволит сэкономить и высоко приветствуем желание сотрудников расти.

– Как вы мотивируете эти команды?
– Бизнес должен не только приносить прибыль, но и нести определённую социальную нагрузку. В первую очередь – по отношению к собственным сотрудникам. К счастью, у нас нет необходимости сокращать кадры или урезать выплаты, а наоборот, благодаря грамотно выбранной бизнес-стратегии, рыночному сегменту, принципам формирования продуктового портфеля, высокопроизводительному производству и т. д., реализуемым нами планам сбыта. В компании продолжается индексация зарплат, расширение соцпакета. Люди получают полисы ДМС, работающим на заводе сотрудникам завода предлагается бесплатное питание, для иногородних организован транспорт. Есть ряд отдельных вознаграждений – например, за выслугу лет. В нашей отрасли много узконаправленных специальностей, мы привлекаем сотрудников со всей России и оплачиваем им релокацию. Любим индивидуально благодарить за проявленную инициативу и выдающиеся результаты в конце года.

Мы также стараемся оказывать поддержку тем, кто оказался в сложной жизненной ситуации, попал в сложную жизненную ситуацию. При этом, то, что бизнес должен быть полностью прозрачным в первую очередь по отношению к своим сотрудникам, даже не оговаривается. Это основа любых долгосрочных бизнес-отношений, в том числе внутрикорпоративных.

Такой фундамент позволяет человеку спокойно работать, не беспокоясь о завтрашнем дне, а еще – раскрывать свой творческий потенциал и проявлять инициативу. У нас принята система поощрений за полезные идеи, предложения по оптимизации рабочих процессов. Награждения обычно проводятся во время больших корпоративных праздников, например, в день рождения компании, в рамках наших family day – когда мы проводим большой праздник для всех сотрудников, куда они приходят со своими семьями. Я думаю, что человеку, который получает награду, особенно приятно, что в этот момент на него смотрят и гордятся им не только коллеги, но и близкие люди, его семья. Наш коллектив – это тоже своего рода семья, поэтому в этом году, отмечая десятилетие нашей группы компаний, мы организовали яркое мероприятие, куда пришли несколько сотен человек – наших коллег и их близких. Отпраздновать узким кругом руководителей для нас было бы просто немыслимо! День рождения компании – это праздник каждого в нашей команде.

– Руководитель – тоже живой человек, он может тревожиться, сомневаться, элементарно уставать. Что помогает выдерживать такой темп и не падать под грузом ответственности?
– Это просто склад ума и характера. Как правило, руководитель – это человек, обладающий изначально повышенным уровнем ответственности за себя и окружение. Когда человек живет в том ритме, в котором ему комфортно, он себя не ломает. И потом, на все, что тебе нужно, времени все равно никогда не хватит, а значит, – надо научиться выделять приоритеты.

Сегодня буквально каждый день возникают совершенно новые задачи, и для многих из них нет универсальных решений. Приходится искать новые знания, компетентных людей, ресурсы внутри и вовне, и из этого собирать завтрашний день – для себя, для компании, для своих людей.

Что же касается повышенной ответственности, то она дает определенный настрой, заставляет сконцентрироваться и собраться. Когда ты чувствуешь ответственность не только за себя, но и за тех, кто рядом, за их благополучие и ваш общий результат, то понимаешь, что не имеешь права останавливаться. Это работает и в обратную сторону: наш коллектив – не только забота руководящего состава, но и наша опора, и я чувствую его поддержку.