Основатель московской компании "Диадар" по производству правильного питания Алексей Хлестов рассказал ТАСС, как из радиоинженера переквалифицировался в предпринимателя, почему его снеки заинтересовали почти все крупные торговые и аптечные сети страны и за счет чего можно смело выстоять в "коронакризисный" год.

Диабетические продукты
На самом деле, никогда не думал, что стану бизнесменом. В начале 1990-х я окончил Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики, получив специальность радиоинженера. Через полгода меня призвали в армию и направили в Военно-воздушную академию имени Жуковского — там я должен был проучиться два года, а потом преподавать на кафедре.

Время пришлось на период перестройки, когда, несмотря на образование, мне все-таки хотелось проявить себя в чем-то более интересном. Поэтому вместе с приятелями в 1993 году я стал одним из учредителей брокерской фирмы, а позже по рекомендации устроился в международную дистрибьюторскую компанию. Тогда же мои друзья начали привозить из Европы первые диабетические товары — это были в основном сахарозаменители, вафли, батончики — и предложили, с учетом моего опыта в дистрибуции, изучить спрос на эти продукты. Я решил, что мне это интересно, и согласился, а чуть позже мы, включая еще двух основателей, создали компанию.

Сделанный мною анализ рынка показал, что на полках большинства магазинов вообще не представлены товары данной категории. А самих диабетиков, которым необходимы такие продукты, было от 2 до 5% населения страны. Так что потенциальный спрос был.

В итоге было решено протестировать мой предварительный прогноз по спросу на практике. Мы закупили несколько партий диетических продуктов в Европе, чтобы потом реализовать в нашей стране. Большинство западных производителей не доверяли российскому бизнесу — в то время был определенный криминал, нарушение законов и большая вероятность потерять деньги. Именно поэтому европейские производители предпочитали работать через посредников, а не напрямую. Контакты с ними зарождались через личные знакомства, а полноценное сотрудничество строилось годами. Сначала с нами работали только по предоплате. Когда позже у нас уже сформировался устойчивый спрос, начали давать отсрочку платежа и так далее.

Первоначальные вложения в проект составили около $100 тыс., они ушли на закупку продукции и аренду помещения. Склад и офис находились в одном здании.

Построение дистрибуции мы начали с поставок в несколько десятков магазинов Москвы, причем доставка осуществлялась тоже нами — кто работает в этом бизнесе, знает, что это непростая задача. Тогда встать на полки магазинов было не так сложно, ведь конкуренция и сам рынок только зарождались, а мы предлагали не только продукт с доставкой, но также вменяемые сроки, которые старались не нарушать, — это подкупало.

Например, нам быстро удалось договориться с сетью "Перекресток". Переговоры проходили необычно: я приехал в комнату размером с мой нынешний кабинет, ко мне подошел менеджер, спросил, что я предлагаю, и тут же переадресовал этот вопрос своему ассистенту. Тот минут десять смотрел на прайс, а потом сказал: "Беру эту позицию, еще эту и вот эту". На этом процесс вхождения в сеть для меня закончился. Быстро, непонятно, зато успешно.

В целом все старания оправдали себя — партии товара полностью реализовывались за полтора — три месяца, для нашего сектора это был показатель востребованности, включая быструю оборачиваемость продукта. К 1998 году у нас было уже около десятка контрактов с контрагентами из розницы. На тот момент один из партнеров принял решение сосредоточиться на другом бизнесе, поэтому нам пришлось ликвидировать компанию и основать другую — под названием "Диадар".

Выход на фармрынок
В начале 2000-х мы начали смотреть на фармрынок. А вышло это так: в 2001 году мы получили эксклюзивный контракт на дистрибуцию сахарозаменителя под товарной маркой Rio. Так как этот вид продукции больше ориентирован не на продуктовый ретейл, а на аптеки, мы решили присмотреться более внимательно к фармацевтическому рынку.


В этой сфере есть несколько ключевых компаний, которые являются связующим звеном между поставщиками и аптеками. Прежде всего это "Протек", "Катрен" и СИА. У каждой имеется под 40 филиалов по всей стране и огромные автоматизированные склады. Эта инфраструктура дает им возможность работать со всеми аптеками.

Они строят отношения с поставщиками на основании долгосрочных контрактов, в которых объемы поставок фиксируются на год вперед, а ценовые параметры пересматриваются крайне редко. Поэтому важно попасть в прайс этих гигантов.

От года до двух лет мы вели переговоры с каждой компанией и в итоге смогли выйти на контракты. С тех пор мы продолжаем с ними работать, а наша продукция благодаря такому сотрудничеству представлена в 100% крупнейших коммерческих аптек в стране.

В итоге с 2002 года мы расширили линейку закупаемых товаров, перестав концентрироваться только на диабетической продукции. Так, закупали в Словакии и реализовывали как дистрибьютор батончики под торговой маркой Ego. В Европе такие овсяные батончики уже считались заменой тарелки каши для тех, кто не успевает позавтракать, а спортсмены использовали их как источник сложных углеводов и клетчатки во время тренировок. В нашей стране этот рынок только начинал зарождаться, поэтому мы, опять же, были одними из первых, кто работал в этом сегменте.

Расширение каналов продаж и новые контракты позволили нам расти на 30–40% ежегодно. И в 2011 году выручка компании составляла уже около $20 млн — порядка 600 млн рублей по курсу того года.

Борьба с браком
В какой-то момент я задался вопросом: если ниша батончиков-снеков в России не перенасыщена, то почему мы не можем создать собственное производство и предлагать ретейлу свою продукцию? Неужели мы хуже западных производителей? Эта идея получила старт в 2012 году — мы начали подыскивать под выкуп производственную площадку.

В Москве и Подмосковье цены были для нас неподъемные, поэтому пришлось слегка сместить горизонты. Тогда звучала информация о проекте строительства новой трассы М-11, которая соединяет Москву и Санкт-Петербург. И на участке этой трассы, в Тверской области, в экологически чистом районе Лихославля мы как раз нашли площадку, подходящую как по стоимости, так и по санитарным требованиям для пищевого производства. Мы приобрели землю и помещение, произвели капитальный ремонт производственной площадки, закупили оборудование для производства батончиков, на эти цели привлекли инвестиционный кредит, вложив в целом около $4,85 млн. Администрация Лихославльского района помогла провести газ, электричество, канализацию. Стройка длилась до конца 2014 года.

До этого момента все шло гладко. Однако с момента запуска производства начались проблемы. Мы забраковали на 100% первую партию батончиков, потом — вторую, дальше — третью. Не удавалось обеспечить качество продукции, хотя мы ориентировались на европейские стандарты. Чтобы исправить ситуацию, мы обратились к профессионалу — специалисту-технологу с 30-летним стажем Мартину Граху. Он разработал и произвел сотни видов батончиков по всему миру и согласился передать нам свой опыт, в дальнейшем войдя акционером в наше производственное предприятие.

Смена при нем сделала вкусные и красивые батончики, он остался доволен и уехал. Но через две недели мы опять получили стопроцентный брак. Проблема была в том, что сотрудники не смогли самостоятельно выдерживать технологию, а у руководства не получалось наладить систему качества.

Это было тяжелое время. Я буквально ночевал на производстве, мы сменили шесть директоров. Так продолжалось на протяжении почти двух лет, пока мы не создали костяк из 80 местных сотрудников, которые прошли обучение, и не нашли руководителя, который смог отладить всю систему работы. После этого доля брака снизилась до 5–10% — это европейская норма.

На своем опыте советую всем, кто запускает новое производство, прежде всего найти опытного технолога. Но еще важно, чтобы его работа не прошла даром, — нужно обеспечить соблюдение технологии и стандартов, обучить персонал. Это займет некоторое время и повлечет затраты, но гораздо меньшие, чем выпуск брака.

"Правильное питание" для ретейла
Когда все процессы были отлажены, мы все равно продолжили работать в формате дистрибуции с компанией IDC, но уже по другой группе их ассортимента, в частности по питанию для детей от трех лет.

А сами начали выпускать кондитерские изделия под торговой маркой DiYes. Это были диетические батончики-мюсли, гематогены, вафли, пирожные, пряники, печенье, зефир, шоколад, суфле. В качестве подсластителя использовали фруктозу и сорбит — классические сахарозаменители, знакомые широкому кругу потребителей. Кстати, товар был ориентирован на средний и низкий ценовой сегмент.

С этой продукцией мы смогли зайти все в тот же "Перекресток", в сеть "Вкусвилл". Смогли обновить договоры с фармкомпаниями, предлагая уже собственную продукцию. В этом направлении дорога была проторена, так что особых сложностей не возникло.

В 2015 году у моей дочери, которая всегда следила за своим питанием, родилась идея новой марки #ПП ("Правильное питание"). Она покупала "здоровые" перекусы и каждый раз находила маркетинговые уловки — мелким шрифтом в составе можно было найти совсем не здоровые ингредиенты, сахар. Помню, что она жаловалась: неужели нельзя сделать качественный продукт? Но если хочешь сделать хорошо, сделай это сам.

Конечно, одной идеи недостаточно для решения о запуске новой продукции. Сперва нужно изучить рынок, сформировать концепцию, определить аудиторию продукта. После этого подать заявление на регистрацию новой торговой марки. У нас на это ушло несколько лет, и первый батончик из серии #ПП сошел с конвейера лишь в декабре 2018 года.

Наши батончики из этой серии подходят диабетикам, спортсменам, а также всем, кто следит за своим рационом. В их составе нет искусственных красителей, ароматизаторов и консервантов, сбалансировано соотношение калорий, белков, жиров и углеводов. В продукции используется альтернатива подсластителя — натуральные сахарозаменители с низким гликемическим индексом.

Продукт пришелся по вкусу не только российскому потребителю. В 2019 году была отгружена первая партия в Китай. Особым спросом пользовались батончики со вкусами манго, личи и дыни. В том же году овсяные батончики, батончики-мюсли и джемы были отгружены в Казахстан. Однако экспорт у нас не превышает 5% от общего объема реализации.

Тем не менее такие небольшие поставки помогают адаптировать продукт для потребителя того или иного региона, ведь у каждого народа свои кулинарные предпочтения и традиции. Например, китайским потребителям некоторые наши позиции показались слишком сладкими для продуктов здорового питания, а батончики с орехами для них были "жестковаты". Эти отзывы дегустаторов теперь помогут нам разработать идеальный продукт для азиатского рынка и в дальнейшем увеличить объемы поставок.

Торговая марка под заказ ретейла
Еще одно важное направление нашей работы касается собственных торговых марок (СТМ). Речь идет о производстве продуктов под маркой, владельцем которой является розничная сеть.

Тут наша логика идет от обратного: если сети запрашивают СТМ, то они ее сделают в любом случае. Вопрос только в том, сделают у нас либо же у конкурентов. Соответственно, если мы откажемся, потеряем долю полки дважды: когда СТМ подвинет наш бренд и когда прибыль с СТМ получит наш конкурент.

Мы начали производство СТМ в 2016 году для французской компании "Декатлон". Эта сеть очень бережно относится к продуктам, которые у себя продает. За полгода они провели у нас пять аудитов, но окончательно дали добро только после того, как из штаб-квартиры в Париже к нам лично приехал руководитель продовольственного направления. Эксперт вместе с еще тремя коллегами пошагово отслеживал, как мы закладываем сырье, насколько чисто на линиях — все-все процессы. Лишь после этого мы начали поставлять продукцию в их магазины.

Сейчас в части СТМ мы также работаем с торговой сетью "О'кей", некоторыми аптечными сетями и международными брендами.

Выход из пандемии и планы развития
Пандемия коронавируса в 2020 году отразилась на деятельности нашей компании. Если еще в феврале 2020 года наш средний показатель продаж составлял 60 млн рублей в месяц, то уже в мае он упал до 30 млн рублей. На фоне этого мы начали сокращать затраты за содержание офисов, сконцентрировались на работе в онлайн-магазинах Ozon и Wildberries. Хотя доля продаж через эти маркетплейсы все равно не превышала 5% от общего объема.

Настроения были близки к паническим, особенно потому, что мы не вошли в список пострадавших отраслей и не могли претендовать на антикризисные меры господдержки. В этот период нас здорово поддержала Корпорация МСП (федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства — прим. ТАСС). Ее дочерний МСП Банк очень быстро проанализировал нашу отчетность и одобрил кредит на 100 млн рублей для пополнения оборотных средств. Средства мы взяли по программе льготного кредитования Минэкономразвития России*. Такая финансовая поддержка предусмотрена для малых и средних предприятий, которым требуется дополнительный источник финансирования текущей деятельности. Важно, что все делалось в электронном виде, вплоть до подписания документов. Это было чрезвычайно удобно.

Из-за ситуации с пандемией мы закончили 2020 год с падением по выручке на 15% к предыдущему — она составила 550 млн рублей. Однако поддержка МСП Банка помогла нарастить продажи на 15% в четвертом квартале. То есть наметилась тенденция на восстановление.

Могу отметить, что поиск банка, который будет с вами работать, — это достаточно кропотливая работа. Признаюсь, я сначала получил один отказ, потом второй. Только в третий раз мою заявку одобрили. Главное — не прекращать работу и помнить, что в кризисной ситуации можно рассчитывать не только на свои силы, но и на государственную или банковскую поддержку.

Сейчас мы очень амбициозно смотрим на 2021 год. Чтобы улучшить наш экспортный потенциал, мы будем получать сертификат IFS, который позволит торговать в ретейле в Европе. Что касается России, то здесь мы хотим производить для школьников батончики на натуральной основе с антикариесным наполнением. Это будет новый продукт на отечественном рынке. И еще планируем развивать нашу торговую марку #ПП. Мы прекрасно понимаем, что этот рынок будет расти, потому что в современном мире здоровый образ жизни — это один из ключевых трендов.



*Власти этой весной запускают новую программу льготного кредитования предпринимателей. Так, программа "ФОТ 3.0" сменит предыдущую "ФОТ 2.0", однако теперь ставка по кредиту будет не 2%, а 3% годовых. Ей смогут воспользоваться компании из наиболее пострадавших отраслей, которые не восстановились после кризиса. Как отмечают в Минэкономразвития России, размер кредита будет зависеть от числа сотрудников, занятых в организации. Максимальная сумма — 500 млн рублей. Главным условием является сохранение заемщиком не менее 90% рабочих мест в период действия договора.

Источник: (Ссылка)
Фото: diadar.ru