Досье
ЕЛЕНА ЧЕЛОКИДИ:
• развивающий наставник для руководителей и команд, спикер, бизнес-психолог, издатель;
Более 10 лет обучения менторов и наставников
в крупнейших российских и международных компаниях
До 2022 г. – представитель в РФ школы проф. Д. Клаттербака
Обладатель премий «Молодой лидер – 2018» и «Драйвер профессии – 2017»
Президент Международной федерации коучинга в России в 2016–2017 годах
Наставник для лидеров с 2018 года
Резидент сообщества ClubFirst, член ТПП и «Опоры России»
• автор конференций и курсов под брендами «Мир командного коучинга®» и «Менторинг в бизнесе»;
• владелец издательства и межрегиональной сети образовательных центров (лицензия № Л035-01255-50/00609872)


– Елена, в России 21 мая этого года Правительство РФ утвердило Концепцию развития наставничества до 2030 года. Как с экспертной точки зрения вы оцениваете её основные положения?
– Недавно принятый документ имеет огромное значение для всего сообщества наставников и для российских компаний в целом. Он чётко определяет основные понятия, цели и задачи наставничества, а также устанавливает его правовые рамки, особенно в сфере труда. Примечательно, что программы, реализуемые в нашем Центре, полностью соответствуют требованиям новой концепции.
Ключевые моменты программы, на которые я хочу обратить внимание. В документе зафиксированы определения, которые позволяют разобраться в том, что же представляет собой институт наставничества:

▪️ «наставничество» – социально-педагогическая технология сопровождения личностного и профессионального развития человека, формирования у него традиционных российских духовно-нравственных ценностей;
▪️ «наставник» – носитель значимого опыта, традиционных российских духовно-нравственных ценностей, осуществляющий наставничество в отношении наставляемого;
▪️ «наставляемый» – человек, в отношении которого осуществляется наставничество.
Определены цели наставничества – развитие личности наставляемого; формирование у него трудолюбия, ответственного отношения к труду и его результатам; передача знаний, умений, навыков, формирование позитивного отношения и приверженности традиционным ценностям многонационального российского народа.
Важно, что в программе на государственном уровне были зафиксированы следующие задачи наставничества:
▪ создание условий для самоопределения и социализации наставляемого на основе традиционных российских духовно-нравственных ценностей, формирования гармоничной, всесторонне развитой личности;
▪ выявление и актуализация у наставляемого устойчивой внутренней мотивации к созидательной деятельности;
▪ непрерывная поддержка наставляемого в процессе получения им новых компетенций, в том числе профессиональной деятельности;
▪ создание условий освоения деятельности, направленных на формирование самостоятельности и ответственности наставляемого;
▪ повышение как у наставляемых, так и у наставников уровня удовлетворённости своей деятельностью;
▪ создание условий для привлечения в качестве наставников и наставляемых ветеранов боевых действий, в том числе лиц, принимавших участие в специальной военной операции.
Наставничество реализуется в индивидуальной и в коллективной формах.
Что ещё важно для компаний и HR – в документе описано наставничество в сфере труда. Это выполнение работником на основании его письменного согласия по поручению работодателя работы по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы на производстве и (или) рабочем месте по полученной (получаемой) другим работником профессии (специальности) на основании трудового договора или дополнительного соглашения к трудовому договору. Регулируется Трудовым кодексом Российской Федерации, коллективными договорами и соглашениями.

Зафиксированы следующие виды наставничества:
▪ лидерское – связано с развитием лидеров коллективов, лидерских команд при помощи лидеров-наставников и их сообществ;
▪ социальное – направлено на формирование гармоничной, всесторонне развитой личности и обмен ведущим опытом между организациями (не включая наставничество в молодёжном и детско-взрослом коллективе).

Принятый документ создаёт прочную основу для развития наставничества в России, задаёт единые стандарты и открывает новые возможности для компаний, стремящихся к развитию своих сотрудников и формированию сильного кадрового резерва. Внедрение наставничества на предприятии позволит не только повысить квалификацию работников, но и укрепить корпоративную культуру, передать ценный опыт и знания новому поколению специалистов.

– Как вы сами для себя определяете понятие «наставничество», с точки зрения эксперта и автора более 10 образовательных программ по наставничеству/менторству?
– Концепция развития наставничества достаточно чётко описывает значение данного понятия. А у меня есть дополнение: когда я прихожу в компании, чтобы помочь внедрить систему наставничества, я чаще использую термин «развивающее наставничество». Для меня это более сложная форма взаимодействия, чем просто передача знаний, с точки зрения необходимых компетенций.

Хороший наставник объединяет в себе и педагога, который объясняет новичку правила поведения и работы, а затем контролирует их освоение, и руководителя, который передаёт свои знания и умения сотруднику с высоким потенциалом к профессиональному росту и лидерству. Задачи развивающего наставника/ментора – развитие определённых компетенций у подопечного, а также повышение качества его мышления по определённым вопросам. При этом зачастую нет иерархической связи между наставником/ментором и подопечным – они могут быть из разных подразделений. Это даёт возможность подопечному развивать свои компетенции и качественно расти, не ограничиваясь рамками вертикали подчинения. Когда я выступаю наставником для лидеров в компаниях, именно так это и работает. Я вкладываю максимум в развитие компетенций подопечных для их дальнейшего развития в компании. Как говорил Игорь Фёдорович Шарыгин, российский математик и педагог «…У хороших учителей ученики их перерастают».

– Очень часто путают понятия наставник, ментор, консультант, психолог и коуч. Чем они отличаются?
– Самое главное отличие ментора от коуча заключается в том, что наставник должен обладать опытом в сфере, по которой работает с подопечным и может давать советы, а коуч в силу специфики роли – нет.

Представим две сферы: одну, например, с зеленоватым оттенком, а другую – с красным. Допустим, «красный» – это клиент. Так вот, в отношениях коучинга коуч ни в коей мере не привносит свой опыт в опыт клиента. Красный шарик остаётся красным – он самостоятельно принимает решения и получает собственный опыт. Цвет сферы коуча значения не имеет. Когда мы говорим о консультанте, он в первую очередь ориентируется на свой опыт и транслирует «зелёную» повестку. Клиенту важно проактивно взять эту информацию и адаптировать её под себя. Здесь имеет значение сфера именно зелёного цвета.

В наставничестве «красная» и «зелёная» сферы соприкасаются: происходит диффузия, цвета смешиваются. Наставник позволяет себе привнести немного своего опыта в картину мира клиента, но он сам тоже открыт всему интересному, что может дать подопечный.

Между коучем и психологом есть разница с точки зрения фокуса на времени. Коучинг больше направлен на то, к чему человек идёт, – на будущее. Работа психолога больше про «здесь и сейчас» и про поиск факторов прошлого, которые отражаются на нынешнем состоянии и поведении человека. А вот наставничество – очень интересная сбалансированная модель, когда мы при необходимости обращаемся к прошлому, потому что оно может мешать нам двигаться вперёд, но при этом держим фокус на стратегическое будущее, на развитие и продвижение человека вперёд в настоящем. Здесь есть элементы психологии, коучинга и экспертизы одновременно.

К тому же коуч не ставит диагнозы, ему необязательно знать тип личности, теории и различные отклонения в поведении, а психологу это знать, конечно, надо. Это более глубокая работа и понимание процессов, происходящих с человеком или с командой.

Я сама, помимо образования юриста и экономиста, получила образование бизнес-психолога и считаю, что знание психологии необходимо наставникам, которые профессионально хотят развиваться в этой сфере, поэтому во все наши программы обучения включён такой раздел.

– Какими компетенциями должен обладать наставник?

– Это достаточно широкий спектр компетенций.

– Коммуникативные навыки
Способность ясно и эффективно передавать информацию, слушать и давать конструктивную обратную связь.

– Эмпатия и выстраивание доверия
Умение понимать и сопереживать чувствам и переживаниям подопечного – это способствует созданию доверительных отношений, а также способность быть уязвимым.

– Профессиональные знания и опыт
Глубокое понимание своей области и готовность делиться этим знанием. Тут важны как фундаментальные системные знания, так и осознанная практика применения.

– Педагогические навыки
Умение обучать, вдохновлять и мотивировать подопечного к достижению целей.

– Лидерские качества
Способность вести за собой, быть примером и вдохновлять на развитие.

– Терпение и принятие
Способность спокойно реагировать на ошибки и трудности подопечного, поддерживая его в сложных ситуациях.

– Обратная связь
Умение давать конструктивную критику и похвалу, способствующую развитию.

– Стратегическое мышление
Способность видеть общую картину и направлять подопечного к долгосрочным целям.

– Гибкость
Готовность адаптировать подходы и методы в зависимости от потребностей подопечного.

– Умение мотивировать
Способность находить индивидуальные подходы к подопечному для поддержания его мотивации двигаться вперёд и развиваться.

– Организационные навыки
Умение планировать и структурировать процесс наставничества, управлять временем и взаимоотношениями.

– Конфиденциальность
Способность сохранять доверие и защищать личную информацию подопечного.

– Культурный интеллект
Уважение к разнообразию и умение работать с людьми из разных культур, с разным жизненным опытом.

– Целеполагание и фокус
Умение помогать подопечному ставить и достигать реалистичные и значимые цели, поддерживать фокус на важном.

Эти компетенции и навыки помогают наставнику не только эффективно развивать подопечного, но и укреплять свою лидерскую позицию. Ведь за людьми, в полной мере обладающими такими качествами, другие готовы следовать и оставаться приверженными выбранным целям.

Широкий спектр компетенций наставника отражает сложность его роли. Наставничество, как никакая другая роль в процессе развития, требует высокой гибкости и внимания к меняющимся потребностям обучающегося.

Особо подчеркну, что важна каждая компетенция. И хотя я не называла это выше, наставнику необходимо чувство юмора. Как правило, люди думают о наставничестве как о чём-то очень официальном, где нет места шуткам. На самом деле наставничество – это создание доверительных отношений, в которых люди могут свободно говорить и делиться своими проблемами. А юмор – один из действенных способов создать такую атмосферу. Он способствует установлению взаимопонимания – трудно доверять тому, с кем нельзя посмеяться. Через изменения в отношениях, при смене взгляда на жизнь через призму юмора люди начинают лучше относиться к самим себе, к своей роли в организации и своему потенциалу влиять на окружающую среду.
– Если говорить про цели бизнеса и его ожидания от наставничества, как развивающее наставничество в бизнесе (менторство) помогает в достижении целей компаний и людей?

– Программы наставничества, если они спроектированы должным образом, а также учитывают стратегические и тактические цели, в компаниях влияют на:
1) снижение текучки и рост лояльности сотрудников;
2) рост вовлечённости и удовлетворённости сотрудников;
3) формирование стратегического резерва;
4) улучшение коммуникации;
5) инициативность и ответственность персонала.
Менторинг также помогает:
• облегчить процесс адаптации работников к новым ролям;
• обеспечить передачу и сохранение знаний внутри компании;
• построить сильную корпоративную культуру взаимного уважения и обучения;
• снизить затраты на обучение и развитие за счёт привлечения экспертов из своей организации.
Из статистики исследования hh.ru, которое было представлено участникам нашей V ежегодной конференции «Менторинг в бизнесе: ПРИМЕНЕНИЕ», 83% соискателей в возрасте от 24 до 35 лет ожидают, что у них будет наставник или ментор.

При этом внешнее выражение программ наставничества/менторинга компаниях может быть совершенно разным: вертикальное, горизонтальное, обратное, быстрое, каскадное и др.

Приведу некоторые примеры:
• система наставничества «равный – равному» среди коллег;
• программа менторинга для потенциальных лидеров или претендентов на определённые должности. Молодые сотрудники могут работать в паре с более высокопоставленными в течение 2–3 лет. Основное внимание уделяется навыкам, необходимым для достижения успеха в своей области, но большинство наставляемых перенимают и лидерские качества;
• программы для конкретных категорий сотрудников. Например, переезд в другой регион, адаптация после декретного отпуска или вынужденного перерыва в работе более 4 месяцев;
• обратное наставничество – когда молодые сотрудники помогают более старшим оттачивать свои технологические навыки; первых это привлекает и удерживает в компании;
Есть официальные и неформальные виды менторинга, групповые и индивидуальные возможности. Вместе это рождает достаточно много комбинаций. Главное, чтобы в фокусе было достижение тактических или стратегических целей компании.

Чтобы подобрать оптимальную комбинацию, отвечающую целям организации, HR часто или сами проходят соответствующее обучение, или обращаются за помощью к консультантам.

– Какие программы обучения наставничеству/менторингу реализуются в вашем Центре? В чём их уникальность?
– В Центре мы выдаём международные сертификаты, удостоверения о повышении квалификации и дипломы о профессиональной переподготовке «Развивающий наставник», обучаем дизайну программ наставничества, а также учим практическим навыкам работы развивающего наставника в компаниях и сообществах. Обычно на эти программы приходят HR-специалисты, собственники или руководители. Полученные знания позволяют на практике создавать собственные программы наставничества, развить в себе все необходимые компетенции наставника на профессиональном уровне, о которых я говорила выше, а также получить большое количество инструментов для работы с подопечными.

Уникальность наших программ в том, что мы обучаем развивающему наставничеству в соответствии с международными и российскими требованиями не только в формате тренингов, но и на практике, с реальными клиентами, которых предоставляет наш Центр. А если участникам нужно составить программу наставничества, например внутри компании, мы предоставляем все знания, а также я, основываясь на опыте работы и разработке программ наставничества в значимых компаниях РФ, даю подробную обратную связь, а на выходе получается готовая, выверенная и, главное, работающая программа для внедрения! Такого предложения на рынке я ещё не встречала