Главная забота собственников предприятий – минимальные издержки на старте и быстрая окупаемость. Это закономерно и правильно с экономической точки зрения, но, как считает Алексей Анатольевич Шпуков, основатель и генеральный директор компании «Алджипак», в такой схеме кроются ловушки, в которые владельцы предприятий обязательно попадают и теряют прибыль. Причем данная схема повторяется на 80% предприятий по стране.

Так сфера компетенций компании «Алджипак» – поставка и обслуживание оборудования для групповой, транспортной и паллетной упаковки продукции на производственных и торговых предприятиях всех сфер деятельности: пищевой промышленности, приборостроения, строительных и отделочных материалов, бытовой и промышленной химии, легкой промышленности, логистики, складского хозяйства, детских товаров и прочего. Основная деятельность компании заключается в продвижении на рынок РФ технологий упаковки, обеспечивающих, с одной стороны, эффективность процессов (экономическую, технологическую), с другой – максимальную заботу о здоровье и безопасности рабочего персонала заказчика. Это преимущественно зарубежные технологии. Партнеры компании расположены в таких странах, как Германия, Франция, Италия, Испания, Япония. Можно скАзАть, что «Алджипак» адаптирует на российской земле мировые стандарты обеспечения эффективности и безопасности производственных процессов.

Так в чем же дело? Проясняя ситуацию, Алексей Шпуков рассказывает, как можно потерять прибыль уже на таком простом технологическом участке, как транспортная паллетная упаковка продукции.

– любое предприятие, особенно в сфере производства, сталкивается со стандартной проблемой: товар произведен, он хорошего качества и упакован в индивидуальную или групповую упаковку. Его необходимо доставить или конечному потребителю, или в сбытовую сеть для продажи. Все силы и средства предприятие бросает на технологию производства, дизайн упаковки, рекламу, создание сырьевых и товарных запасов, обучение торгового и производственного персонала, и прочее, и прочее. При этом участок складской упаковки или упаковки для транспортировки практически всегда (!!!) находится в конце списка приоритетов. Наверное, из-за кажущейся простоты обеспечения данного участка ему уделяется минимальное внимание. Это касается и процессов паллетизации продукции, и материалов, используемых для обеспечения сохранности продукции на этапе складской обработки и транспортировки, и подбора и обучения складского персонала, и обеспечения этого персонала оборудованием и инструментом. Все это организуется и обеспечивается по остаточному принципу. Мысли у владельцев такие: «Мы сделали отличный продукт, он востребован на рынке, мы его производим в соответствии со спросом, доставка – это рутина, на ней можно и сэкономить!» и – они попадают в ловушку. В чем ловушка? В том, что неправильно и недостаточно профинансированный и обеспеченный технически этап паллетной и транспортной упаковки становится для предприятия «черной дырой», в которую улетает их прибыль, и не только. В ряде случаев из-за ущерба грузу при транспортировке компании теряют заказчиков и наносят ущерб своему имиджу и деловой репутации. А это куда большие потери, чем прямые финансовые убытки на одной сделке. Постараемся объяснить это поэтапно. Упаковка должна быть механизирована в настоящее время для паллетной упаковки продукции используются в основном полимерные материалы: стрейчпленка, стрепп-лента, термоусадочные материалы, стрейч-худ и прочие. По своим физическим свойствам эти материалы предполагают использование при помощи механизированных упаковочных устройств: стрепперов, паллетообмотчиков и т.п., и только в этом случае материал отдает свою эффективность. Что происходит на наших предприятиях? В 80% случаев упаковку производят вручную, без применения специализированного оборудования. Это ведет к потерям. При ручной упаковке эти материалы используются на 20% своего потенциала. Например, в случае со стрейч-пленкой это выглядит так: потенциал упаковочного материала к растяжению равен 250-300% от своего первоначального размера. При ручной обмотке паллеты человек может растянуть данный материал максимум на 20-30%. И то лишь в начале процесса упаковки, так как растяжка сопряжена со значительными физическими усилиями. На выходе мы получаем нестабильную упаковку и очень высокий перерасход пленки. В итоге груз при транспортировке в кузове транспортного средства, испытывая постоянные инерционные нагрузки (старт, ускорение, стоп, торможение), начинает смещаться относительно паллеты или в слоях. Последствия: рассыпание груза, сход с паллеты, завалы, повреждения.

Перерасход пленки приводит к повышению затрат и уменьшению прибыли. Все просто и очевидно, но, как ни странно, не принимается в расчет на 80% предприятий. При повреждении груза, даже если он страхуется в пути, у поставщика появляется необходимость замены поврежденного товара заказчику. Это значит, что предприятие вынуждено держать определенный объем продукции вне оборота для целей обмена, а еще специальный штат сотрудников так называемых рекламационных отделов, плюс оплачивать перевозку поврежденного груза обратно на производство и повторную отправку его клиенту, обеспечивать процесс тестирования поврежденной продукции, ее переупаковку и прочее. Мы уже не говорим об имидже поставщика в таких ситуациях. И, что удивительно, на это у предприятий средства находятся, так как многие считают этот процесс неотъемлемой частью бизнеса. Вопрос: почему бы на этом не экономить, обратив внимание на обеспечение простой задачи – заранее побеспокоиться о технологичности паллетной упаковки?

Избавьте персонал от физической перегрузки.
Даже на специализированных складских комплексах мы наблюдаем такую картину: большая текучесть кадров, большое количество больничных листов по причинам, связанным со здоровьем, – в основном, это проблемы опорно-двигательной системы: боли в пояснице, суставов рук и ног, травмы кисти. Все это списывают на качество сотрудников, дескать, они невнимательные, ленивые, физически слабые и прочее. Но практика организации аналогичных предприятий за рубежом показывает обратное.
Технически оснащенные предприятия обеспечивают большее количество операций с низкой себестоимостью, меньшим количеством персонала и большей эффективностью. Наши исследования проблемы с персоналом позволяют сделать вывод, что основные причины травматизма и текучки – физическая перегрузка сотрудников, что приводит к потере внимания, быстрому накоплению усталости. Как следствие – травмы, болезни, потеря мотивации к работе, потеря лояльности к работодателю. не говорим уже о том, что для обеспечения непрерывности рабочих процессов предприятию приходится постоянно думать о восполнении штата сотрудников, его обучении и т.п. А это все в совокупности выливается в весьма значительные финансовые затраты. Создайте приемлемые условия для работы в стране не первый год решают вопросы по улучшению системы здравоохранения. Выделяются значительные средства на медицинское обеспечение, оборудование, подготовку специалистов. Меняется подход к охране здоровья, увеличению среднего срока жизни и прочее. Параллельно происходят серьезные изменения в вопросах пенсионного обеспечения, занятости людей пенсионного возраста, увеличение возраста выхода на пенсию. Все это очень сложно и остро в социальном плане. При этом вопрос не срока, а качества жизни несколько отодвинут в сторону. Но для любого человека он должен быть основным, а для работающего человека – вообще центральным. Все мы работаем, чтобы получить средства для жизни, и основное время проводим на рабочем месте. И то, как организовано это рабочее место, как оно оснащено, какое количество операций мы осуществляем в течение рабочего дня, какие при этом испытываем физические и эмоциональные нагрузки, какие последствия это имеет для нашего физического здоровья – все это должно нас волновать. Наемные сотрудники предприятия хотят быть уверены, что руководство компании эти вопросы тоже волнуют. Но руководству компаний повсеместно нет никакого дела до забот работников.

Основной лозунг дня: «Мы вам платим, вы – работаете в тех условиях, которые я сочту приемлемыми!» и здесь руководство предприятий попадает в ловушку, причем страдает больше, чем отдельно взятый сотрудник. Простой пример: представьте себе паллету (деревянный поддон для перевозки грузов) с грузом. Его размеры 800 х 1200 х 2400 мм. Последний параметр – это высота. Задача: необходимо обтянуть паллету по высоте стрепп-лентой в четырех местах для обеспечения сохранности груза от рассыпания при перемещении. Процесс для сотрудника, выполняющего его вручную, состоит из следующих действий: 1. собрать в одном месте, возле паллеты, инструмент и расходные материалы: запайщик, стрепп-ленту, скобу. 2. продеть стрепп-ленту под паллетой с одной стороны: высота окна паллеты 8–15 см на уровне 2–3 см над полом, т.е. нагнуться и провести ряд операций в положении полного наклона или присев на корточки. 3. обойти паллету. 4. принять конец стрепп-ленты с другой стороны паллеты – опять нагнуться или присесть. 5. провести конец стрепп-ленты над паллетой в нужном направлении – это значит, в большинстве случаев – подпрыгнуть и забросить ленту на паллету. 6. обойти паллету. 7. поймать конец стрепп-ленты с другой стороны паллеты. 8. соединить два конца стрепп-ленты в связку, поместить связку в запаивающий инструмент, натянуть и спаять ленту, обрезать излишки инструментом. Как на уроке физкультуры в школе: один раз полностью обойти паллету и дважды нагнуться или присесть. И это только на одной обвязке. А их надо сделать 4. В итоге на одной паллете: 4 раза обойти и 8 раз нагнуться или присесть. При объеме 25 паллет в час работа превращается в серьезную нагрузку: 100 раз обойти и 200 раз нагнуться или присесть. Если вам 20 лет, это будет несложно делать на протяжении 8 рабочих часов 5 дней в неделю, а если вам 40? Посчитаем, сколько это будет в месяц? 2 100 раз обойти и 4 200 раз нагнуться или присесть.

Плюс ручной запаивающий инструмент (аккумуляторный запаивающий пистолет) создает сильные высокочастотные механические вибрации. Данные вибрации крайне негативно отражаются на здоровье человека, в частности, приводят к воспалениям локтевых нервных окончаний. Что мы получаем в итоге: нагрузка на суставы рук, поясницу, коленные суставы, сильная физическая нагрузка в целом. Как следствие – необходимость держать резервный штат сотрудников на предмет замены выбывшего персонала, большая текучка, пропуски по больничным листам, большое количество времени на отдых в рамках рабочего дня.
Многие руководители думают, что это ерунда. Но приведем статистику из отчетов немецких страховых структур DAK и TK: в германии за год фиксируется более 40 миллионов дней отсутствия на работе по причинам болей в спине и тратится более 9 миллиардов евро на их лечение. Это страховая статистика по германии, с ее уровнем автоматизации и механизации производственных процессов. В России такой открытой статистики нет, но ее можно представить, зная наши реалии. Это все – колоссальные убытки предприятий, которых можно легко избежать. Простое и достаточно недорогое полуавтоматическое оборудование позволяет обнулить все эти физические упражнения. Но руководители об этом не думают.
Все держатся за свои места
Мы коснулись только нескольких аспектов проблемы, внимание к которым может значительно повысить экономическую отдачу предприятия, повысить лояльность сотрудников и эффективность их работы. Удивительно, что на большинстве известных нам предприятий об этом не думают. Нам кажется, основной причиной такого положения вещей является тот факт, что на большинстве российских предприятий отсутствует комплексной видение бизнеса. Процессное – присутствует, а комплексное или аналитическое – отсутствует повсеместно. Все руководители сосредоточили внимание на простых факторах: оборот, прямые издержки (цена сырья, цена оборудования, цена конкретного упаковочного материала, размер зарплаты, размер налоговых отчислений).

А комплексно модель бизнеса и в ней точки формирования добавленной стоимости и точки генерации убытков контролируют и отслеживают единицы. Все эти ошибки выливаются в итоге в высокую конечную стоимость продукции, влияют на конкурентоспособность предприятия, его финансовую устойчивость, удовлетворенность сотрудников от работы. Есть еще одна причина, по которой на предприятиях не проходят процессы оптимизации и модернизации производства. Эта причина – сброс решения проблемы руководителем на сотрудников среднего и низшего звена и их блокировка на этом уровне. И поразительно, как сильно он влияет на работу предприятия. Механизм блокирования работает следующим образом. Директор или владелец предприятия заинтересован в повышении эффективности процессов. Он знает, что существуют технологии и средства, которые могут существующие процессы сделать более автоматизированными, дешевыми (в перспективе, что важно!) и технологичными. Он формулирует задачу на поиск решения и отправляет ее в соответствующий отдел. Идея директора: я вижу проблему и хочу ее решить. Отдел, например, технологический, получив указание свыше, вместо сбора и анализа проблемы предприятия в целом и поиска ее решения, концентрируется на проблеме подбора конкретной машины исходя из критериев, которые являются значимыми не для процесса в целом, а для отдела или, что гораздо чаще, значимыми для отдельно взятого сотрудника этого отдела лично. Сотрудник решает за руководителя, что хорошо и выгодно для предприятия, а что – плохо и вредно. И основным критерием выбора для сотрудника в подавляющем количестве случаев являются соотношение цены оборудования и его личной заработной платы.

Это смешно, и многим покажется глупо, но это так! Мы сталкиваемся с этим каждый день. Сотрудники предприятий боятся ответственности за выбор, за свою экспертную оценку. Боятся потерять место работы и блокируют любые начинания и улучшения потому, что результат их долог и не всегда сразу очевиден. А ответственность за ошибку конкретна и быстра. А с чего взяться ошибке, если ты профессионал в своем деле и к задаче относишься со всей серьезностью? Кроме этого, его обязали принимать решения, на которые не распространяется его компетенция. Обязали думать и принимать решение за всю компанию в целом. Зачем ему эти проблемы за такую зарплату? А на выходе предприятие теряет деньги от отсутствия модернизации и позитивных изменений. Идея исполнителя: я не вижу потребности в изменениях в компании, мне кажется все хорошо, у директора очередная блажь, перебесится и все пойдет своим чередом. Описанная нами выше проблема является следствием управленческой ошибки, а именно делегирование руководителем ответственности за ключевые решения персоналу среднего звена и создания конфликта интересов, что в целом негативно влияет на всю компанию в целом. Правильным в данной ситуации была бы постановка задачи на сбор информации по способам решения проблемы, с установленным лимитом по времени и форме предоставления информации, и выработка решения руководителем единолично или на собрании ключевых ответственных сотрудников предприятия, с учетом всех аспектов проблемы в целом и с видением перспективы.

Алексей Шпуков, генеральный директор компании «Алджипак»