– Елена, одним из направлений деятельности центра является командный коучинг. Чем он отличается от группового коучинга, тимбилдинга и других видов работы с командой? И какие задачи позволяет решать?

– Действительно, работа с командами – одно из наших направлений, тем более что я являюсь соавтором международных стандартов работы командного коуча, принятых ещё в 2020 году.
Командный коучинг – это комплексный подход, который включает в себя элементы тренинга, фасилитации, трекинга и тимбилдинга в определённой пропорции.

Я бы сформулировала это так: процесс сопровождения команды к значимой для неё цели, который одновременно с решением бизнес-задачи формирует в команде все необходимые навыки для самостоятельной эффективной работы – это происходит за счёт партнёрской позиции коуча и активной позиции команды.

При этом, если в тимбилдинге основной фокус смещён на повышение уровня доверия без связи с рабочими задачами, в командном коучинге доверие и достижение цели идут рука об руку.
Как и в тренинге, участники в коучинге приобретают недостающие навыки командной работы, но только, если в тренинге из триады «знать–уметь–применять» реализуются первые две части и даётся теория, в работе коуча теория отсутствует, зато в конкретных рабочих ситуациях вырабатываются новые варианты поведения.

Устойчивость изменений достигается за счёт ещё одного элемента – трекинга. В начале каждой встречи коуч сверяется, что было сделано с прошлого раза, а в конце встречи принимается решение о действиях до следующей сессии, которые продвинут команду к цели.

В команде есть общая цель, и фокус в работе коуча поддерживается именно на её достижении наравне с формированием горизонтальных связей между участниками для развития самоорганизованности. В групповом формате, наоборот: у каждого участника есть собственная повестка и нет ответственности за достижение целей других людей.

Также командный коучинг можно отнести к видам микрообучения практически без отрыва от работы, ведь сессия длится 2–3 часа, а её периодичность – 1–2 раза в месяц. Полученный эффект закрывает тимбилдинг, несколько видов тренинга и стратегических сессий. Из-за такой эффективности сегодня командный коучинг – мой фаворит в работе с командами.

– Какими компетенциями должен обладать эффективный и успешный командный коуч?

– Компетенций несколько, поделюсь теми, которые считаю критически важными.

Первая – СОЗДАНИЕ ПРОСТРАНСТВА ДОВЕРИЯ. В командном коучинге мы хотим, чтобы люди коммуницировали открыто и честно, поэтому очень важно уметь выстраивать такую атмосферу, быть ролевой моделью этого стиля поведения. Это очень важный навык: когда коуч идёт к команде и хочет, чтобы её члены были честными, но одновременно сам не готов показать свою уязвимость, – почему это должна сделать команда?

Второе – УПРАВЛЕНИЕ ДОГОВОРЁННОСТЯМИ. Если в комнате собрались несколько людей, всегда есть разные мнения и ожидания, даже язык разный. Поэтому очень важна чёткость при формулировке взаимных ожиданий и желаемого результата.

Конечно, очень важно ЗАМЕЧАТЬ ГРУППОВЫЕ ДИНАМИКИ И ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ТОМУ, ЧТО ЗАМЕТИЛИ.

Основная задача командного коуча – делать тайное явным для команды. Важно, чтобы коуч мог чувствовать и замечать шаблоны поведения людей и сопротивление изменениям. Но не менее важно уметь вернуть это участникам, учитывая, насколько команда и её отдельные члены готовы заметить то, что происходит и среагировать на это.

Все эти качества взаимосвязаны – одно вытекает из другого. Например, возврат наблюдений и чувств команде и выстраивание доверия. Кроме того, свои наблюдения и чувства мы как коучи связываем с достижением цели.

При этом самая важная компетенция – это РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Для коуча важно уметь поддерживать и выстраивать партнёрские отношения с лидером и командой – не исправлять кого-то, не спасать, а помогать проживать опыт командной работы и делать из него выводы на будущее. В этом и заключается искусство.

– Как эффективность работы команды зависит от командной структуры?

– На этот вопрос хорошо отвечает Ричард Хэкман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета, эксперт по командной динамике. Он говорит: важно, чтобы структура коммуникаций и управления в команде соответствовала задачам, которые стоят перед бизнесом.

Так, если стоит задача масштабирования, ручное управления не даст эффекта – важно переходить к стратегическому варианту.

Например, ситуация, когда руководитель говорит кому, что и как делать, хорошо подходит для экстренных ситуаций и адаптации новичков. В остальных случаях регулярный менеджмент предусматривает вариант, когда руководитель говорит, что делать, а кто и как именно, уже решает сама команда. Следующий вариант структуры управления: руководитель задаёт стратегическое направления движения, а команда в формате круглого стола сама определяет пути его реализации.
Так же и с коммуникациями: возможен вариант, когда руководитель – узкое горлышко, все коммуникации и согласования идут через него. Однако в случае перелётов, занятости и т.п. это может тормозить все процессы. Гораздо более эффективен вариант, в котором между членами команды есть горизонтальные связи и многие вопросы решаются напрямую.

Поэтому в зависимости от особенностей ведения бизнеса и планов на его развитие стоит подумать о том, как организована система постановки и выполнения задач, а также проанализировать потоки информации в команде – возможно, пришло время что-то поменять.

– Нужны ли лидерам навыки командного коуча?

– Однозначно да. Более того, моё видение заключается в том, что каждый руководитель знает и умеет использовать инструменты развивающего наставничества и человекоцентричного лидерства для повышения индивидуальной и командной эффективности сотрудников.

Сейчас тема навыков будущего постоянно в фокусе внимания, она становится тем более актуальной, чем больше представителей поколения Z выходят на работу. Им важны такие моменты, как понимание смысла своих действий, общие демократичные обсуждения в команде, партнёрская роль руководителя, командность и при этом чёткое понимание своих действий. Все эти моменты закрываются навыками командного коуча, которым я обучаю руководителей в крупных компаниях и собственников бизнесов.

Вот только некоторые из них:

✔предоставление обратной связи группе (когда он наблюдает определённое поведение одного человека и групповую динамику в целом);
✔распознавание групповой динамики (надо знать, что именно может возникнуть, иметь навык чувствовать и видеть это);
✔делегирование процесса и передача ответственности команде (чтобы команда стала самостоятельной);
✔слушание (не только говорящего, оставляя в поле внимания остальных людей);
✔задавание вопросов (вопросов меньше, сами вопросы сильнее);
✔способность оставаться в присутствии (одновременно чувствовать, что происходит в системе команды, и не вовлекаться в её внутреннюю динамику);
✔фасилитация (часто команде надо помочь обсудить вопрос, используя элементы фасилитации);
✔создание вокруг себя доверительной атмосферы (доверие – основа эффективности команды);
✔разрешение и выявление конфликтов (навык чувствовать конфликты, организовывать открытое и конструктивное обсуждение) и др.

При этом, конечно, лидер не может быть командным коучем для своей команды: даже, если он выстраивает партнёрскую коммуникацию, в обсуждениях у него больший вес. Конечно, лидер не будет безоговорочно принимать всё, что решит команда, – он вносит свой значимый вклад в обсуждение и голосование и будет нести ответственность за исполнение решений. Но, используя навыки командного коуча, лидер может постепенно прорабатывать все зоны роста команды в необходимом темпе, может планомерно формировать коучинговую культуру в команде: ответственность, инициативность и доверие, – используя свои знания и навыки.

– Расскажите о самых интересных кейсах, которые вы накопили в своём центре по направлению командного коучинга?

– Приведу несколько примеров из более чем 10-летней истории.

Так, в 2019–2022 годах был интересный кейс с лидерской командой одной международной топливно-энергетической компании. Запрос был на повышение уровня доверия между руководителем и командой, сплочение команды, совместное стратегическое видение, прояснение точек напряжения и эффективность работы в матричной структуре, так как были разные ожидания друг от друга из-за различий культур и ролей. В основу работы было положено объединение разности, признания и использования сильных сторон каждой культуры.

В 2024 году с одним из дивизионов компании «Еврохим» у нас был кейс, с которым мы впоследствии выступали на конференции БИОТ2024, – межкомандный коучинг трёх заводов по вопросам поиска нестандартных решений по соблюдению техники безопасности на предприятиях, повышении слаженности работы, доверия и коммуникации между подразделениями. Такой подход к обсуждению и дисциплина внедрения дали очень хороший эффект!

2023 год – кейс «2 в 1» с лидерской командой продаж международной фармацевтической компании в России в условиях паузы рекламы и продвижения. Цели – объединить команду, улучшить взаимодействие, дать в руки инструменты недирективного управления с командами уровня ниже. Использовали визуализацию цели, распределение ролей, подходы к мотивации в командах и многое другое. Результат – даже при ограничении режима на рынке были выполнены все поставленные показатели и сохранена мотивация сотрудников.

И один из моих самых любимых кейсов – участие в проекте «Флагманы» Газпромбанка, где мы сопровождали командные изменения у 30 команд параллельно, управляя групповой динамикой, разрешением конфликтов, запуском и завершением. В 2022 году проект взял награду как лучший проект года.

Командный коучинг – гарантия создания уверенной и эффективной команды. Хочу, чтобы этот инструмент был максимально доступен. Поэтому специально для руководителей я создала тренинг «Развивающее лидерство» по недирективному управлению. А почувствовать на себе эффект командного коучинга можно за символический взнос в рамках проекта «Практика». Пишите – всегда рады сотрудничеству.