Сегодня ситуация несколько иная: наметились предпосылки к снижению спроса на персонал и, возможно, к понижению уровня оплаты труда. Однако, независимо от ситуации в конкретном году, есть долгосрочные тренды на рынке труда, которые сильнейшим образом влияют на бизнес.

Между Х и Z
Во-первых, руководители отмечают, что персонал стал старше, то есть все чаще на различные работы привлекаются сотрудники старше 50-55 лет (поколение Х). Во-вторых, на рынок вступило поколение Z (зумеры) с его специфическим отношением к труду. Зумеры не спешат устраиваться на первую попавшуюся вакансию. Они готовы максимально вовлекаться в работу, когда она соответствует их требованиям, приносит удовольствие, обеспечивает гибкий график или индивидуальные задачи. Они не намерены годами занимать одну и ту же должность, ценят свой труд, свободу выбора и гибкость как в рабочей среде, так и в графике работы.

Этот разрыв поколений - один из мощнейших факторов на рынке труда и серьезный вызов для руководителей, предпринимателей, бизнеса.

Если в целом по России наметились перспективы сокращения спроса на кадры, то для Дальнего Востока по большому счету проблема с рабочей силой есть и остается.

Я взаимодействую и со строительным бизнесом, и с производственным, и с компаниями иных отраслей. Сотрудников не хватает и там, и там. К тому же даже если сейчас упадет спрос на рабочую силу вообще, то спрос на компетенции, конечно же, останется.

Еще одна важная тенденция, которую не всегда берут в расчет, - фриланс и удаленка. С одной стороны, часть предприимчивых, активных, компетентных людей уходит в "свободное плавание", чтобы иметь возможность вести несколько компаний. С другой, - бизнес не всегда готов отдавать часть функций фрилансерам, в том числе юридическую, бухгалтерскую работу, различные разделы маркетинга, в частности IT-маркетинг. Компаниям приходится вырабатывать два разных подхода - к сотрудникам в штате и к фрилансерам. Это тоже мощный тренд на рынке, и надо учиться с ним работать.

А вот на искусственный интеллект я бы ставку сейчас не делал. Конечно, ИИ изменит ландшафт рынка труда, но не на коротком горизонте. В эту сторону, безусловно, надо смотреть, но не стоит уповать на то, что за год-два вы автоматизируете свои процессы и людей замените на ИИ.

Вот пример. Компания из сферы услуг B2B решила усовершенствовать работу с заявками и сделала ставку не на отдел продаж, а на автоматическую лидогенерацию и автоматическую же обработку заявок. В результате конверсия сделок упала в несколько раз, а вместе с этим рухнуло и их количество. Даже если бизнес хочет и может автоматизировать свои операции через ИИ, это не значит, что рынок к такому готов.

Понизить напряжение
В бизнесе сейчас непростая ситуация. На конференции "Психология продаж" в 2024 году, где в зале было 200 предпринимателей, на вопрос об основной проблеме две трети ответили: нехватка персонала, дайте нам людей, чтобы поток покупателей обработать. В 2025-м картина поменялась: две трети говорят - дайте клиентов. Всего лишь год прошел, и на примере дальневосточных компаний мы видим охлаждение экономики.

Спад экономической активности приводит к сокращению как штата, так и зарплат. Причем парадокс: нередко снижение зарплат сочетается с повышением нагрузки на сотрудников. Кстати, растет нагрузка и на первых лиц, собственников, предпринимателей. Один из руководителей мне говорил: "Чтобы держать свою команду в ресурсе, я на 30 процентов - психолог и на 70 - руководитель. Пока первые 30 я не решил, вторые 70 не работают".

Что видим в итоге? Мощный диссонанс: низкая вовлеченность со стороны кадров и достаточно высокие требования со стороны бизнеса, что часто включает ответную реакцию коллективов - падение интереса к делу и даже забастовки. Напряженность усугубляет еще один фактор - отсутствие горизонта. Горизонта в планировании, в ситуации, в геополитике. А вот грамотная стратегия компании снимает эту напряженность. Когда есть выстроенный вместе с командой план, появляются ориентиры и векторы, коллективу становится спокойнее работать, а руководителю - проще управлять.

Хотя времена сейчас для планирования трудные. Если раньше планы делались на три-пять лет, то сегодня, дай Бог, на год. Да еще и правят их чуть ли не ежемесячно. Тем не менее стратегическое планирование - важный инструмент менеджмента. И столь же важный инструмент управления - корпоративная культура. Ее ведущая роль - наладить отношения, коммуникации внутри компании. Принятые в коллективе правила, порядки, принципы, ценности, процессы и регламенты помогают команде взаимодействовать и с внешним миром на основании тех же правил и порядков, пусть даже не всегда официально прописанных.

Корпоративная культура есть в любой группе людей, даже если они уверяют в ее отсутствии - она по определению складывается естественным путем и формирует атмосферу в коллективе.

Что делать?
Есть одна универсальная рекомендация - добиться вовлеченности коллектива. Нужно больше разговаривать с членами вашей команды. Не только в формате планерок, но и в формате мозговых штурмов, корпоративных встреч. Это могут быть спортивные мероприятия или общие активности, связанные с хобби. Именно в общении сглаживаются углы, появляется ясность планов, возникает понимание страхов и ожиданий коллег. Важно не только говорить в команде, но и получать обратную связь.

Надо вовлекать людей в построение планов - стратегических, тактических, операционных, чтобы сотрудники сами предлагали больше идей. Сейчас в разгаре эпидемия невовлеченности, и не только потому, что люди неактивны, но и потому, что предприниматели и руководители что-то делают не так.

Хотите вдохновленных и вовлеченных? Вдохновляйте и вовлекайте! Никто за лидера это не сделает. Те же планерки стоит строить по-новому. Пусть сами работники готовятся к ним по своим операционным показателям и отчетам. Ведь две большие разницы, когда директор докладывает об итогах месяца или когда участники рассказывают о своих результатах через цифры и задачи, делятся успехами и неудачами. Это два совершенно разных подхода и в плане вовлеченности, и в плане ответственности за то, что делает человек на своем рабочем месте.

Исследователи выявили, какие факторы приоритетны для зумеров при выборе работы
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ
Исследователи выявили, какие факторы приоритетны для зумеров при выборе работы
И, конечно, нельзя обойти вопрос лидерства. Все, о чем я уже говорил, должен кто-то организовать. Вовлеченность в общий бизнес-процесс сотрудников - это следствие работы лидера, который понимает роль вовлеченности, берет знамя, несет его, собирает людей, выстраивает стратегию, расставляет акценты, настаивает на определенных формах измерителей и отчетов. И не стоит ждать, что это сделают сотрудники сами. Здесь нужна совместная работа. В том и есть иммунитет от невовлеченности, когда сотрудник просто приходит, чтобы отработать с 9-ти до 6-ти и выполнить пункты А, B и С своего ежедневного плана.

Сейчас тяжело и руководителям, и сотрудникам, однако именно компания способна стать оазисом стабильности, местом поддержки друг друга. Может показаться, что я рисую какую-то бирюзово-ванильную картину.

Но если есть атмосфера, в которую хочется возвращаться, если сотрудник чувствует себя причастным к коллективу, у компании резко повышаются шансы выжить на рынке
Нынешняя ситуация хоть и затяжная, но она пройдет. После шторма всегда ясная погода. И впору подумать, в каком составе останется бизнес. Опыт 2008 и 2014 годов показывает, что за кризисом следует рост, и он будет обеспечиваться командой - конкретными людьми с определенной корпоративной культурой. Поэтому очень важно сохранить "генофонд", который обеспечивает эффективную работу компании. А корпоративная культура становится стратегическим активом, потому что либо вы компания, где хочется работать, либо компания, из которой хочется уйти. Поэтому вовлеченность - это двустороннее движение, совместная работа и руководителей, и команды.